مقالات تربوية

إعادة هندسة إدارة المدرسة والصف

مقدمة
يؤكد الواقع المصري المعيش على حاجة المدارس إلى إعادة هيكلة جذرية في جميع جوانبها حتى تتمكن من مواجهة التحديات الجديدة في عصر تكنولوجيا المعلومات، وأيضًا مواجهة الأدوار الجديدة التي ينبغي على المدارس القيام بها تجاه المجتمع المحلي، وطرق تهيئتها لذلك بعد مرور قرون على التغيرات التطورية الجزئية.

وبينما تؤكد العديد من الدراسات والبحوث على ضرورة تحديث الإدارة المدرسية للنهوض بوظائف جميع التنظيمات داخل المدارس، وجعلها قادرة على التعامل مع المستقبل وتحدياتها، ويتضمن ذلك النهوض بكل وظائف الإدارة المدرسية من تخطيط وتنظيم وتقويم وتأديتها بإتقان وإحكام، حيث تتسم البناءات الإدارية والتنظيمية الحالية للمدارس بأنها بناءات تقليدية غير عصرية، ولم تعد قادرة على تحديث سياساتها لمواجهة الضغوط البيئية الخارجية التي تطالب بعمليات التغيير والإصلاح الجذري لنظام المدارس، فقد لجأت الدول المتقدمة إلى أحد الاتجاهات الإدارية المعاصرة وهو إعادة هندسة الإدارة الذي يقوم أساسا على التغيير الجذري لتطوير مؤسساتها المدرسية، حيث قامت الولايات المتحدة الأمريكية بتطبيقه في المدارس بهدف مواجهة تحدي المنافسة وتقليل التكلفة وعمل توازن للميزانية، ولتحديد الشكل الذي ستكون عليه المدرسة في المستقبل، وظهرت إعادة هندسة الإدارة منذ أوائل التسعينيات كأداة لتحسين الأداء من خلال إعادة الهيكلة الصحيحة وإعادة تصميم العمليات، وتقديم الحلول لإصلاح البناء التنظيمي والعمليات الإدارية الأساسية، وتوقع العوامل القادرة على إعادة هندسة الهياكل التنظيمية أكثر من طرق التغيير التنظيمي الأخرى.

حيث ينظر للهندسة الإدارية باعتبارها أحد المداخل الثورية للتطوير الإداري والتي تختلف عن الأساليب الإدارية الأخرى، ويهدف هذا الأسلوب إلى الوصول إلى تحسينات جذرية في مجال الوقت اللازم لتقديم الخدمة، وتقليل التكاليف، وتحسين نوعية الخدمة، ويبدأ هذا الأسلوب في التطوير التنظيمي بأسئلة جذرية حول جدوى وضرورة ومبرر وجود كل وحدة من وحدات المنظومة، وكيف يكون شكل المنظومة التنظيمي، والتكنولوجيا والسياسات المتبعة، وقد يكون ذلك على المستوى الكلي أو على مستوى وحدات بعينها ويركز هذا الأسلوب على تطوير العمليات التي يتم من خلالها تحقيق الأهداف التي تسعى إليها.
وتقوم إعادة هندسة الإدارة على إعادة التفكير في الأساسيات وإعادة التصميم الجذري للعمليات، وهي تركز بصفة خاصة على الأعمال النهائية والعمليات المؤدية إليها وليس على تصميم الوحدات التنظيمية القائمة على التخصص والوظائف، وتعني التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقق رغبات العملاء، وبذلك فإعادة هندسة الإدارة تهتم بإعادة تصميم العمليات الإدارية والتنظيمية بصفة جذرية لتحقيق تحسينات جوهرية، وهذا يفرض على الإدارة المدرسية أن تمتلك تصورا واضحا لأهداف التغيير وكيفية تحقيقه.

وإذا كان هذا هو الحل بالنسبة للدول المتقدمة، فإن المدرس المصري في حاجة إلى إعادة هندسة شاملة وبصفة خاصة إعادة هندسة إدارته حتى يستطيع أن يواجه المنافسة العالمية والمحلية، وحتى يستطيع أن يحقق الأهداف ذات الجودة العالية ويرضي المجتمع والطلاب والعاملين في المدارس، وتحسين أداء الإدارة المدرسية، وتحسين سرعة اتخاذ القرارات، وتبسيط العمليات من أجل تخفيض التكاليف والوقت اللازم في العمليات الروتينية، وتخفيض عدد المستويات الإدارية المدرسية، وتخفيض عدد الموظفين، وتغيير المفاهيم والقيم التقليدية السائدة. لكل ما سبق جاء هذا الفصل متضمنا:

أولا: إعادة الهندسة الإدارية (نشأتها – طبيعتها):
تعد الهندسة الإدارية مفهوما حديثا نسبيا، ونشأ عن جذور علوم الإدارة والكمبيوتر، ولقد وصفه العديد من المؤلفين بطرق مختلفة -إعادة الهندسة، الهندسة الإدارية، الهندرة- ولقد أصبح هذا المفهوم مشهورا في أنظمة الأعمال ونظم المعلومات لتوضيح التحول التنظيمي، ومع العديد من المداخل الإدارية الجديدة تتطلب الهندسة الإدارية التركيز على العمليات الإدارية بدلا من الوظيفة أو المهام الوظيفية، وبهذا تكون الهندسة الإدارية ليست مهمتها كيفية أداءنا لمهام أو وظائف معينة، بل ما إذا كانا متأكدين من أن مهام الإنتاج والوظائف ضرورية لتحقيق العملية الموجهة نحو العميل، وبهذه الطريقة تكون الهندسة الإدارية متميزة عن مهام الوظائف.
(أ) إعادة الهندسة الإدارية (نشأتها):
لقد ظهرت إعادة الهندسة في بداية التسعينات عندما أطلق الكاتبان الأمريكان مايكل هامر وجيمس شامي مفهوم إعادة الهندسة كعنوان لكتابهما (إعادة هندسة المنظمة)، ومنذ ذلك الحين أحدثت إعادة الهندسة ثورة حقيقية في عالم الإدارة بما تحمله من أكفار غير تقليدية ودعوة صريحة إلى إعادة النظر وبشكل جزري في جميع الأنشطة والإجراءات والاستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من منظمات الأعمال والخدمات والمدارس في عالم اليوم.
ويمكن تقسيم مراحل ظهور إعادة الهندسة إلى مرحلتين أساسيتين، المرحلة الأولى (1991 – 1993) ويلاحظ أن هذه المرحلة كانت تتسم فقط بالوعود البراقة من تطبيق إعادة الهندسة، لكن لم تظهر نتائج خلالها، بينما اتسمت المرحلة الثانية والتي بدأت عام 1994 وتستمر حتى الآن بالوصول إلى نتائج فائقة من جراء تطبيق إعادة الهندسة في منظمات الأعمال والخدمات والمدارس.
ويعد كل من مايكل هامر وجيمش تشامبي من رواد الهندسة الإدارية، حيث يرجع الفضل إليهما في انتشار هذا المدخل، وقد ظهر هذا المدخل في منتصف التسعينيات في الموسوعة الإدارية في بحث إعادة هندسة العمل Reengineering Workولقد حظي هذا المفهوم بشهرة واسعة النطاق في مجال إدارة الأعمال، ونظم المعلومات بهدف توضيح عملية التحول والتغيير التنظيمي، حيث ركز هذا المدخل في البداية على العمليات الإدارية بدلاً من المهام الوظيفية.
وعلى الرغم من تعدد المسميات التي ارتبط بها هذا المفهوم في كل من مجال الصناعة وإدارة الأعمال مثل إعادة تصميم نظم العمل Work System Redesign، وإعادة تصميم العمليات Process Redesign، والهندسة الصناعية الجديدة New Industrial Engineering، وإعادة هندسة الأساليب الإدارية Reengineering Management Techniques إلا أنه قد تم انتقاد هذا الأسلوب على أنه مجرد واحدة من سلسلة كاملة للأساليب الإدارية التي تعبر عن الرفاهية داخل هذه المجالات، غير أن كلا من هامر Hammer وتشامبي Champy 1993 قد قدم رؤية جديدة عن الطريقة إلى ينبغي أن تعمل بها المؤسسات والجامعات وحتى إذا أرادوا أن يحققوا مزيداً من النجاح في التسعينيات وما بعدها، وهما يقومان بتقويم النظريات الحالية عندما قاما بتقديم كتاب إعادة هندسة المؤسسة Reengineering the Corporation حيث عرض فيه منهجية جديدة لتقويم إدارة المؤسسات التي تشير إلى نموذج أدم سميث Adam Smith وأسلوب الثورة الصناعية، ومفاهيم الهندسة الإدارية تتناول كيفية التحول من الهيكل الهرمي إلى الهيكل المسطح، وكيفية إعداد الفرق من أجل تحقيق الأهداف، وكيفية تغيير الموظفين من متمركزين حول المهمة إلى أفراد عاملن متعددي الأبعاد، وكيفية تغيير المديرين من مشرفين على مدربين، وكيفية تغيير العمليات بشكل عام من أجل المنافسة في الاقتصادية العالمية.

ولقد تم اكتشاف الهندسة الإدارية في الخمس عشرة سنة الماضية من خلال تقويم أنماط عمل المؤسسات والجامعات والتي كان لها نجاح كبير في عمليات المقارنة بأولئك الذين أخفقوا في تحقيق طريقة جديدة لأداء تلك العمليات، وإذا نظرنا إلى الرؤى والنماذج والنظريات التي أثرت في حياة وعمل المنظمات، فتستطيع تسمية كل تلك الأحداث بأنها إعادة هندسة أوقاتهم وأماكنهم، فنموذج سميث Smith الثوري لثورة أعمال الدولة (1776) كان مثالاً للهندسة الإدارية منذ مائتي عام، ورؤية فورد Ford في صناعة السيارات كانت إعادة هندسة في عام 1903، ومشروع ستيفن Steven، في تطوير السكك الحديدية، كان إعادة هندسة في عام 1825، ويمكن النظر إلى الهندسة الإدارية على أنها أفضل استخدام لأساليب التقنية المتاحة لإعادة تصميم العمليات الحالية للإدارة، والتعليم، من أجل تحقيق مهمة المنظمة.
وعندما تتم إعادة هندسة عملية ما، فإن الوظائف تنمو وتتطور من كونها متمركزة حول المهمة إلى كونها عمل متعدد الأبعاد، فالأشخاص الذين عملوا من قبل كما قيل لهم الآن يقومون بالاختيار وصنع القرارات من تلقاء أنفسهم، فيتوقف المديرون عن العمل مثل المشرفين ويبدأون في التصرف كما لو كانوا مدربين، ويركز الموظفون على حاجات العملاء بشكل أكثر من تركيزهم على حاجات المديرين، وبشكل عملي يتم تغيير كل جانب من المنظمة، ومع هذا، فكل الموظفين يحتاجون إلى شيء من التعلم لطريقة جديدة لتنفيذ العمليات.
وفريق العملية هو جزء هام جداً من النجاح في إعادة الهندسة، فهو يتكون من مجموعة من الأشخاص الذين يعملون معاً لكي يؤدوا عملية كاملة، وتفويض السلطة هو أمر هام في المنظمة المعاد هندستها ويجب تفويض السلطة للأشخاص العاملين في هذه العملية وكأعضاء في فريق العملية، فإن لهم أن يفكروا ويتفاعلوا ويستخدموا الأحكام ويضعون القرارات، وهذا يعيد التأكيد على تعليم الكبار في المنظمة المعاد هندستها.
وفي المنظمة المعاد هندستها، تكون الوظائف والمديرون والقيم والعمليات هي أربع أضلال لمعين واحد مرتبطين معاً، الضلع الأول هو العملية، والثاني هو وظائفها وهيكلها، والثالث هو نظام إدارتها ومقياسها، والأخيرة هو ثقافتها، أي ما يقدره موظفوها ويقيموه، ويعرض آراء « هامر وتشامبي » عن العملية المعاد هندستها، ومفتاح هذه الدورة هو التفاعل والتناغم بين هذه الأضلاع الأربعة للدورة والتي ترتبط بنجاح أو فشل المنظمة، فالعملية تحدد الهياكل، والوظائف والهياكل تحدد نظام الإدارة المناسب، وأنظمة الإدارة هي المصدر الأساسي لقيم الموظفين ومعتقداتهم بالنسبة للمنظمة، وأخيراً، فالقيمة والاعتقاد يشكلان أداء ودعم العملية.
وفي حين تناول البعض الهندسة الإدارية في قطاع الأعمال، وكانت هناك محاولات من خلال العاملين في هذا المجال لأن ينتقلوا إلى مجال التعليم ومنهم دراكر Drucker (1993)، جريستنر  Gerstner (1999)، حيث يرى الأول أن إعادة هندسة نظام التعليم المتمركز حول المعرفة، قد أصبحت أمراً ضرورياً للدخول إلى مجتمع المعرفة.
ويعتقد « جريستنر ورفاقه » أن المدارس وحدها قد وقفت خارج إعادة التصميم الجذري والتغيير الذي يواجه المنظمات الأخرى، على عكس العمليات الإدارية التي تطلبت الاستجابة لأساليب التقنية الحديثة، والطلب المتزايد على تلبية حاجات السوق فإنه لم توجد قوى خارجية تطالب بتغيير وتحسين المدارس، فلقد كانت المدارس قادرة على تجاهل الإمكانيات الثورية للتكنولوجيا، حتى تحافظ على نفس الهيكل التنظيمي الهرمي، والقواعد التقليدية التي تحكم أعدادا من الطلاب في كل فصل داخل المدرسة، والالتزام بالمنهج التقليدي وأساليب التدريس المستخدمة في هذا القرن، ورغم ذلك لم تكن المدارس أكثر سوءا، إلا أنها ببساطة لم تتغير للأفضل.
ولقد تحول اهتمام علماء التربية إلى منظور الهندسة الإدارية الأكثر جذرية، الذي يركز على كلا من المستوى الكبير متمثلا في إصلاح النظام ككل، والمستوى الإجرائي من خلال المنظومة الواحدة.

وعلى مستوى الدولة، كانت هناك محاولات لدمج التفكير المستقبلي من خلال الهندسة الإدارية وإعادة التفكير الجذري في العملية التعليمية بشكل عام، وهناك مثال جيد لهذا وهو سلوتر وبيري Slaughter, Beare (1993) واللذان قدما نموذجا مبتكرا لربط التفكير المستقبلي والتعليم، وأحد الأعمال الهامة في عام 1994كانت لـ هارجريفز Hargeaves وهي « جودة التعليم » والتي ربطت تناول التفكير المستقبلي والهندسة الإدارية حيث اقترحت أن المدارس المعادة هندستها للقرن القادم ينبغي أن تكون:
* صغيرة الحجم، متخصصة، تعطي خياراً أكثر للطلاب، والوالدين والمدرسين.
* مؤسسات مستقلة، يتم تحويلها على أساس صيغة قويمة، وتكون محاسبة أمام الوالدين وتتعاون مع الاتحادات مثل الاتحادات التطوعية.
* ملتزمة داخل استراتيجية قومية للتحسين المدرسي، من خلال التأكيد على الجودة ومشروعات الجودة الشاملة بدلاً من التفتيش التقليدي المدرسي.
* مدارة بطرق جديدة من خلال مدى أكبر من الأفراد ونخبة أكثر قدرة على الإثراء الوظيفي.
* لها « مدرس أول » على أنه المعني ومع مدير مهني مسئول عن الإدارة.
* لديها معلمو الوقت الكامل، مدربون بشكل جيد، بعقود لمدة خمس سنوات، ويدعمهم مدرسون مساعدون، ومدرسون آخرون ذوو اهتمامات وأدوار مختلفة.
* تتخلص من أجزء من الوظائف التدريسية، وبهذا يقضي طلاب المرحلة الثانوية وقتا أقل في المدرسة.
* نافذة إلى المجتمع والأعمال المختلفة وعالم العمال والكبار، حتى يتم تدعيم الروابط بين المنظومة والعالم الخارجي.
* ملتزمة بتربية وطنية عامة من أجل مجتمع متماسك.
* معدة جيدا بالتكنولوجيا التفاعلية الجديدة.
* مرشدة في سياساتها وممارستها من خلال البحث الأفضل الذي يجريه مركز أبحاث جيد بالاشتراك مع المدارس.
وقد قام كالدويل (Caldwell, 1997) بربط التفكير المستقبلي والهندسة الإدارية من خلال افتراضه أن هناك ثمانية توقعات سوف تبدأ في عملية إعادة هندسة المنظومة القائمة على الإدارة الذاتية، وأهم اثنين يوضحهما هما توقع أن التقدم في التكنولوجيا سوق ينشط المرحلة القادمة لإصلاح المنظومة ويجعله تعيد هندسة التنظيم حول المتعلمين بدلاً من الهياكل التقليدية، وهذا يؤدي إلى التوقع الآخر الهام، وهو أن المدارس سوف يتم تحديدها عن طريق بناء هيكل تنظيمي مرن، ويرى بربر (Barber, 1997)، أن هذه النظرة الشاملة تتمثل في إعادة بنية النظام التعليمي ككل ولا تزال الهندسة الإدارية مسعى جديد يشترك فيها الأفراد وهم كرواد لأشياء عظيمة في المستقبل، فعالم الصناعة يمهد الطريق لحقبة من الاقتصاد العالمي وتكنولوجيا المعلومات فلقد رفع الستار عن عصر الهندسة الإدارية، والذين يستجيبون لتحدياته سوف يسعون إلى إحداث بعض التغيرات التي يشهدها العصر والتي تؤثر بدورها على المؤسسات المختلفة.
وتوجد العديد من الدراسات القومية التي تناولت هندسة المنظومة كمنظومة تربوية، حيث تم طرح أفكارا مختلفة تتعلق بكيفية إعادة التركيز على عملية التعلم ومنها دراسة ديفيز Davis وبابر Barber، اللذان اقترحا ضرورة تحول الانتباه إلى عملية التعلم داخل المنظومة والتركيز على البرامج التعليمية التي تتفق مع ميول ورغبات الطلاب، وتتيح فرصة المشاركة المجتمعية، وتدعم العلاقات بين الأسرة والمدرسة، وقد أوصيا أن تتم عملية التعلم داخل المنظومة من خلال ثلاثة سياقات هي التعلم في حجرة الدراسة، التعلم في مواقع تنظيمية خارج المنظومة، التعلم في المنزل.

وفي هذا الصدد ظهرت العديد من الدراسات التي ركزت على هندسة المنظومة من خلال الممارس المباشر (المعلم) واستخدام المداخل المتمركزة حول التكنولوجيا مثل دراسة كولاربون Collarbone (1997)، و واليس Wallis (1997) وديتمان Dettman (1997) وسوثورن Southorn (1997)، وتوجد العديد من الاستراتيجيات  التي يمكن استخدامها في هندسة المنظومة ومنها:
* المشاركة المتزايدة في المنهج من خلال برامج اختيارية وهي دورات قصيرة عن أي مادة يرغب الطلاب في تعلمها، ويتم تدريسها في مجموعات لا تتقيد بالسن.
* تكوين مجموعات استشارية تضم العاملين الأكفاء، مجموعة متميزة من الطلاب للمناقشة حول مدى تقدمهم الأكاديمي.
* الاعتماد على التعلم التعاوني وبناء فرق العمل.
* استخدام أساليب التقنية في تطوير كلا من الأداء الإداري للعاملين والتحصيل الأكاديمي للطلاب.
وتعتبر توقعات المجتمع، والاقتصاد العالمي، والحاجة إلى التعليم المستمر، نحو تطوير طريقة جديدة للقيم بالوظائف في الجامعات، وفي الجامعة تعتمد الهندسة الإدارية على تطوير بنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات، والجامعات في حاجة ماسة لقيادة قوية من أناس هم معلمون، ومتعلمون، ومصممو البرامج، وقيادات ومتمرسون في دعم تكنولوجيا المعلومات.

وأخيراً، فلقد تم تقسيم الهندسة الإدارية إلى ثلاثة تصنيفات، الطاقة البشرية، والتي ترتبط برغبة ودافعية الموظف، والطاقة التعليمية والتي ترتبط بالتزام المنظمة بتعليم الكبار، والطاقة التكنولوجية، والتي ترتبط بتنفيذ الأنشطة التي حلمنا بها.
وعند الحديث عن تغيير الآراء والمهارات، يؤكد جارفن Garvin، أستاذ إدارة الأعمال في جامعة هارفارد Harvard على تحويل المنظمة إلى منظمة تعلم والتي تكون ماهرة في خلق وتيسير ونقل المعرفة، يكون العمل الجماعي ومعرفة العملية لكل الأعضاء في هذه المنظمة الجديدة هو النجاح الرئيسي للعمل في المنظمة المعاد هندستها.

(ب) إعادة الهندسة الإدارية (طبيعتها):
1- مفهوم إعادة هندسة الإدارة المدرسية والصفية:
يعد اتجاه إعادة الهندسة أحد الاتجاهات الإدارية المعاصرة، ونظرا لحداثة هذا الاتجاه فقد تناولته الكتابات والدراسات بمسميات مختلفة منها: إعادة هندسة العمليات الإدارية، الهندرة، إعادة البناء، الهندسة الإدارية، هندسة التغيير، إعادة التصميم، إعادة الهيكلة، إعادة هندسة النظم، وبرغم اختلاف هذه المصطلحات إلا أنها تدور حول معنى واحد وهو التغيير الجذري أو الشامل في المؤسسة أو المنشأة للحصول على أفضل نتائج ممكنة.
ويمكن تعريف الهندسة الإدارية على أنها « عملية تهدف إلى إعادة التصميم الجوهري للعمليات الإدارية، وتعتبر مثل هذه العملية مناسبة في المواقف التي تكون فيها البيئة سريعة التغيير والاستجابة ».
ومعنى ذلك أن مفاهيم الهندسة الإدارية يمكن أن تعيد تشكيل وتصميم عملية الخدمات، والتدريس والتعليم في منظومة التعليم، والتطوير التكنولوجي، وتكلفة التعليم، والمنافسة العالمية وتوقعات المجتمع هي العوامل الرئيسية في تحويل عمليات التعليم إلى عمليات معادة الهندسة.
وتعرف الهندسة الإدارية على أنها استخدام مجموعة الأدوات والوسائل المطورة، بالإضافة إلى الاستفادة من التقنيات الحديثة في إحداث الدمج الأمثل لهذه الوسائل وصولا إلى التغيير الجذري في كل أرجاء المنظومة وفي الوفاء باحتياجات المستقبل.

كما تعرف بأنها إعادة تصميم عمليات وإجراءات العمل الرئيسية والاستراتيجية بشكل جذري دون التقييد بأية افتراضات تتعلق بالوضع الحالي بهدف تحقيق تحسينات ملموسة في معدلات الأداء بحيث يشمل التحسين خفض التكلفة وتحسين نوعية الخدمات وسرعة إنجاز الأعمال، رضا الطلاب عن مستوى الخدمة المقدمة لهم.
وتأتي الهندسة الإدارية لتقابل الطرق والأساليب والنظم الخاصة بالعمل من حيث الاستحداث الجذري فيها لأول مرة مع التركيز على ما يجب أن يكون بصرف النظر عما هو كائن بالفعل، ولا تخرج الهندسة الإدارية عن كونها دعوة لتبنى الحديث حيث الابتكار والإبداع والتغيير الجذري في الأسس والمبادئ والطرق والأساليب، وهجرة القديم دون محاولة تحسينه أو تعديله ومن ثم فهي صورة من صور التغيير، تعمل على إجراء تغيير شامل في العمليات الإدارية من حيث تخطيط العمليات الإدارية وأدائها والرقابة على تنفيذها.

ولقد عرفها « تشامبي » Champy، و « هامر » Hammer بأنها « إعادة التفكير الجوهري، وإعادة التصميم الجذري للعمليات الإدارية من أجل إحداث تحسين مثير في معايير عصرية هامة للأداء مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة »، فالهندسة الإدارية ليست إضافة أو تحسين على ما هو قائم، إنما هي العودة إلى نقطة البدء واكتشاف وسائل لأداء العمل من نقطة الصفر، ويتضمن ذلك:
* البدء من جديد، أي من نقطة الصفر.
* التفكير بصورة جديدة أو إعادة التفكير بشكل أساسي.
* إعادة تصميم العمليات الإدارية جذريا.
* التخلص من بيروقراطية العمل.
* التحديد والاستغلال الأمثل للكفايات والإمكانيات الأساسية.
* تحفيز العاملين ومشاركتهم في عملية صنيع القرار.
* إشباع حاجات العملاء.

ومن ثم يحوي التعريف العناصر الرئيسة التالية:
أ- (جوهري) إعادة التفكير الجوهري: تعتبر الهندسة الإدارية طريقة جديدة للتفكير وتغييرا جذريا بهدف التطوير، فالهندسة الإدارية تستند على الإجابة عن سؤالين أساسيين لماذا نفعل ما نفعله؟ ولما نفعله بهذه الطريقة؟ ثم ننتقل بعد ذلك إلى ماذا يجب أن تفعله الإدارة التعليمية في منظومة التعليم؟ وكيف؟، ولا تهتم الهندسة الإدارية بالتحسن أو التفكير التدريجي بل بالتغييرات الجذرية وإعادة التفكير الجذري، والتخلص من الطرق القديمة والبحث عن طرق جديدة كلية لأداء هذه الأمور، وقد يمثل ذلك أمرا صعبا لأنه من الضروري إعادة هندسة الآراء من حيث طريقة تفكير الناس بهدف إكسابهم القدرة على القيام بعملية إعادة التفكير في المدارس، فالتركيز على كيفية تعلم الأطفال، وعلى دور التكنولوجيا يسمح للمدارس بأن تعيد تقويم مكان التعلم ودور المعلم، فلم يعد كافيا أن يكون هناك كمبيوتر آخر في حجرة الدراسة، بل ستظل الفصول التقليدية مطلوبة.
ب- (العمليات) ويتضمن إعادة تصميم العمليات الإدارية: حيث تركز هندسة التعليم على العمليات الإدارية التي تتضمن مجموعة من الأنشطة التي تعالج مدخلا واحدا أو عددا من المدخلات لإخراج مخرجات معينة فمحور الاهتمام هنا إذن العمليات، والهدف الرئيسي ليس التركيز على إعادة هندسة وحدات تنظيمية أو هياكل بل على إعادة هندسة كيفية إتمام العمل من خلال تغيير الوظائف والمهام وتغيير الهياكل التنظيمية والتغيير السلوكي للأفراد والعاملين، ففي سياق منظومة التعليم قد تكون هذه العملية هي تعلم الطلاب، لكن مع تحسين ذلك، لابد أن تتضمن عمليات التحسين والتطوير داخل المنظومة أداء كل من المتعلمين والمعلمين وليس فقط تطوير وتنظيم المناهج.
ج- (جذري) إعادة التصميم الجذري: إن الهندسة الإدارية تفترض أن العمليات الماضية والحالية هي غير كافية ولهذا ينبغي التأكيد بشكل أكثر على حلول جذرية جديدة تتضمن ترك الوضع الراهن تماما، وطرح جميع الإجراءات الحالية والبدء من جديد مع اتباع أساليب ابتكارية أخري.
د- (أساسي) التحسين المستمر: لم تعد التحسينات الهامشية في الأداء كافية في عالم متغير بسرعة، وإنما يجب السعي وراء أداء شامل ومثير، أي الأداء الثوري، فنحن نحتاج إلى تحسينات مثيرة في المعايير التعليمية لتحقيق الجودة في المواقف الحالية، وترك المعايير التي سوف نحتاج إلى تحقيقها من أجل الوفاء بمطالب تعليمية، فالتحسينات في الأداء لمواجهة المستقبل تكون مثيرة.

والتحسين المثير يحقق ما يلي:
– تحسين جذري محسوس … وليس تعديلات محددا.
– تحقيق طفرة واسعة … وليس تقدما جذريا.
– تحسين تفوق طموح … وليس منافسة محدودة.

وتعتبر الهندسة الإدارية عن طريقة ومنهج يتعامل مع المتغيرات من خلال الإجابة عن كيف؟ وأين؟ ولماذا يتم إنجاز العمل؟ فهي بمثابة طريقة لإحداث تغيرات جوهرية في الهيكل المعياري والإجرائي للتنظيم، وبهذا فإن لهندسة ليست تخفيضا للعمالة Downsizing أو إعادة هيكلة Restructuring حيث يستخدم هذان المفهومان حين تسعى المنظومة إلى تقليل قدرتها على إشباع حاجات بسيطة للأفراد العاملين، ويشير هذان المصطلحان إلى « فعل القليل بالقليل » Doing less with less، أما الهندسة الإدارية فتعني فعل الكثير بالقيل Doing more with less.
ويمكن وصف الهندسة الإدارية بأنها ثورية لأنها تغير الطريقة التي يؤدى بها العمل بهدف تحقيق تحسينات واضحة في جودة وسرعة العمليات، وعلى الرغم من أنها تنظر إلى العملاء على أنهم المستفيدين الأساسيين من التغيير، إلا أنها تشمل أيضًا على التكنولوجيا وأساليب التقنية في إحداث مثل هذه التغييرات.

ولا تعني الهندسة الإدارية تقليل التكلفة أو تحسين التكنولوجيا لإنجاز نفس المهام بطريقة أسرع ولا تعني أيضًا الجودة ولا يقصد بها عملية التحسين المستمر، ومعنى ذلك أنه يوجد اختلاف في الأهداف من منظمة إلى أخرى بل قد تختلف من وقت إلى آخر في نفس المنظومة طبقا لما تتبناه المنظومة من منهج التطوير الدائم في النظم الإدارية لديها.

وأخيراً تعرف إعادة الهندسة على أنها مدخل منطقي منظم لتحسين العمليات الإدارية بالمنظمة بهدف تحقيق الاستفادة القصوى من الموارد المادية والبشرية المتاحة، وزيادة كفاءة وفعالية هذه العمليات.
وهكذا يتبين من التعريفات السابقة لإعادة الهندسة أنها تركز على إعادة التصميم الجوهري للعمليات الإدارية بالمنظمة، والتخلص من أنشطة العمل القديمة بشكل جذري، واستبدالها بأنشطة جديدة لتسهيل تحقيق أهداف المنظمة، كما تركز على التحسين المستمر للعمليات الإدارية، من خلال إعادة النظر في الأساليب الإدارية المتبعة في العمل، وكذلك المفاهيم الإدارية الأساسية في المنظمة.
مما سبق يمكن تعريف إعادة الهندسة على أنها: « أحد الاتجاهات الإدارية المعاصرة والذي يهدف إلى إحداث تحسين جذري وسريع في الإدارة المدرسية من خلال إعادة تصميم العمليات الإدارية والسياسات والهياكل الإدارية والقيم والافتراضات المساندة بشكل غير تقليدي ».

2- أهداف إعادة هندسة الإدارة المدرسية والصفية وأهميتها:
تختلف أهداف إعادة هندسة الإدارة المدرسية من مدرسة لأخرى وفقا لظروف كل مدرسة وحجم الأعمال التي تقوم بها، كما تختلف هذه الأهداف في المدرسة الواحدة من وقت لآخر وفقا لما تريده من تطوير في النظم الإدارية لديها، وبصفة عامة تهدف إعادة هندسة الإدارية المدرسية إلى تحقيق ما يلي:
* إحداث تغيير شامل في تخطيط وأداء العمليات الإدارية المدرسية، وفي الرقابة على تنفيذها من خلال مجموعة من الأفكار والمبادئ المستحدثة وتكون مرتبطة بوسائل العمل ومتطلباته واتجاهات مساره وصولا إلى أهداف محددة.
* اختيار أفضل الموارد المادية والبشرية المتاحة، واستخدام هذه الموارد الاستخدام الأمثل، لتحقيق النتائج أو الأهداف بأفضل صورة ممكنة.
* زيادة الإنتاجية عن طريق تحقيق تدفق العمل وليس من خلال تنظيما إدارية هرمية فرعية متفرقة، وتعظيم العائد من خلال تنفيذ المهام بطرق مبتكرة غير تقليدية.
* إلغاء المستويات الإدارية والأنشطة الإدارية والمناصب الإدارية المدرسية غير الضرورية أو غير المرتبطة بنتائج ملموسة، وإحكام الوظائف والعمليات الإدارية المدرسية.
* إلغاء الرقابة والإجراءات العقيمة غير المطلوبة، وإلغاء العمليات القديمة وغير المفيدة، ودورات المستندات المطولة والتي لا تساعد على سرعة صنع القرار واتخاذه.
* إجراء تحسينات مستمرة في العملية التعليمية والخدمية والإدارية داخل المدرسة.
* تقليل الوضع الضائع في العمليات الإدارية المختلفة داخل المدرسة.
* زيادة المنافسة الإيجابية بين العاملين وتحسين الاتصالات بينهم.
* جعل المنظومة أكثر قدرة على المنافسة.
* إحداث تحسينات في العمليات الإدارية.
* تحسين شعور وإحساس الأفراد العاملين بالتشجيع والمشاركة في وضع أهداف المنظومة.
* تقليل التكلفة وزيادة الإنتاجية وإشباع حاجات الطلاب.
* تحديد الشكل والإطار المستقبلي للعملية الإدارية داخل المنظومة التعليمية.
* دمج عدة عمليات في عملية واحدة وتخصيصها لشخص واحد أو لمجموعة عمل وبالتالي تختفي خطوات التجمع، وبذلك تعمل على تحسين عمليات الإدارة التي يتم قياسها في ضوء معايير الجودة.
* عدم الفصل بين العمل واتخاذ القرار، بل أن العاملين يقومون هم أنفسهم باتخاذ القرار.
* يمكن الجمع بين مزايا المركزية واللامركزية داخل منظومة التعليم، أي التحول من المركزية إلى اللامركزية داخل النظام التعليمي.
* تحسين الجودة والاستفادة من تسجيل البيانات ووضعها في قوائم واستخدامها.
* توفير أمان التسجيل الإلكتروني.
* التخلص من فقد الجهد والإجراءات الإدارية غير الضرورية، وكذلك العمليات الإدارية غير الفعالة.
* الانتقال من الروتين إلى آلية العمل داخل المنظومة التعليمية.
* تساعد التنظيمات ذات المستوى الرفيع على بقائها في نفس المستوى، وهي تمكن التنظيمات الأقل في أن تصبح أكثر منافسة.

وتتعدد المهام الوظيفية لإعادة هندسية إدارة المدرسة والصف ولعل أبرز تلك المهام:
* تجاوز الحدود التنظيمية وذلك من خلال الاتصال بالعملاء عن طريق فتح قنوات اتصال مختلفة.
* زيادة درجة الرضا لدى العملاء من الخدمة التعليمية المقدمة لهم أو الحصول على خدمات المنظومة تفوق غيرها من المدارس.
* تخفيض الوقت اللازم لتحقيق رغبات العملاء وتلافي الأخطاء والشكاوى.
* إلى جانب تخفيض زمن دورة التطوير والتغيير.
* تحسين نصيب المعرفة والاستخدام بالمنظومة لجعلها لا تعتمد على خبرة بعض الأفراد فقط.
* تعتبر الهندسة الإدارية نقطة الانطلاق الأولى التي تساعد المسئولين عن التعليم على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للنظام التعليمي.
* اكتساب المنظومة القدرة على مواكبة التغيير الحادث وتحديات العالم المتغيرة.
* تقديم وصف دقيق للعمليات الإدارية الأساسية داخل المنظومة.
* تحسين الاتصالات الداخلية التي تحدث نتيجة اختلاف الوظائف مع بعضها البعض.

كما تتضح أهمية الهندسة الإدارية في كونها تسهم في: 
* تهيئة المنظمة للمستقبل.
* توفير أمان التسجيل الالكتروني.
* التخلص من فقد الجهد والإجراءات الإدارية غير الضرورية، وكذلك العمليات الإدارية غير الفعالية.
* الانتقال من الروتين إلى آلية العمل داخل المنظومة التعليمية.
* تساعد التنظيمات ذات المستوى الرفيع على بقائها في نفس المستوى، وهي تمكن التنظيمات الأقل في أن تصبح أكثر منافسة.

وجدير بالذكر أن الهندسة الإدارية لا تقتصر فقط على العمليات الإدارية وإعادة تصميمها وتغييرها، بل تتعدى ذلك إلى بعض الجوانب المختلفة من المنظمة.

3- أسس ومبادئ إعادة هندسة وإدارة المدرسة والصف:
إن موضوع الهندسة الإدارية يركز على الوصول إلى تحسينات جوهرية في عمليات منظومة التعليم بما يحقق متطلبات الطلاب، والمجتمع من ناحية الجودة والسرعة والتجديد والتنوع والخدمات، ويتطلب تحقيق ذلك وجود مجموعة من المبادئ التي لها علاقة بكيفية أداء العمل ومكان أدائه ودقته، وفيما يلي عرض لأهم المبادئ:
أ- التركيز على النتائج: ومخرجات العمليات الإدارية والربط بين المهام والواجبات التي تم تأديتها بواسطة الأفراد العاملين في وظيفة واحدة، كذلك يجب أن تتضمن.. الوظيفية الجديدة بعض الخطوات التي تؤدي إلى نتائج فعالة، ويتطلب ذلك وجود أيدي عاملة جيدة تستطيع تحقيق أعلى إنتاجية وإشباعها لحاجات العاملين.
ب- التركيز على الطالب: حيث يتم تقليل المهام الداخلية التي لا تسهم في إشباع حاجات الطالب والمجتمع، أي يجب أن تشمل عملية الهندسة الإدارة على الأفراد المستفيدين من تنفيذ مثل هذه العمليات حيث سيساعد ذلك على تحسين أدائهم للعمل والقضاء على المعوقات والحواجز التنظيمية.
ج- دمج المعلومات الهامة لتنفيذ العمل: أي يجب أن يصبح الأفراد المسئولين عن جمع المعلومات أصحاب الدور الفعال في عمليات التشغيل والمعالجة لهذه المعلومات وهذا يقلل الحاجة لجماعة أخرى للقيام بمثل هذه المهمة.
د- وجود توازن بين الأنشطة والإجراءات: ولضمان فعالية هذا المدخل لابد من توافر ما يلي:
* تحديد أهداف واستراتيجية النظام.
* التركيز على التناسق بين أهداف الفرد والمنظمة.
* الاستخدام الأمثل للأدوات الإدارية.
* وضع رؤية بالنظام التعليمي.
* إعادة خطة تشمل المهام والعمليات التي يراد إعادة هندستها.
* التزام الإدارة العليا بتعزيز التغييرات.
* دعم التدريب لعمليات التغيير.
* تناول قضايا الأفراد العاملين.
* تحفيز العاملين لتقبل التجديدات.
* اتخاذ القرار حيث يؤدي العمل في ضوء نوع من الرقابة ويتطلب ذلك نوعا من التكنولوجيا والتقنية الحديثة.
و- إمكانية جمع المعلومات: المدعمة لهذه العملية كنتيجة ناجحة عن العمل وليس كمجموعة إضافية من الأنشطة، بالإضافة إلى توافر المعلومات المطلوبة لإشباع حاجات العملاء، أي جمع المعلومات والحصول عليها فور حدوثها عن طريق نظم إدارة الوقت الحقيقي.
ز- الدمج الوظيفي: ويهدف هذا المبدأ إلى القضاء على مخاطر تقسيم العمل الوظيفي الناجمة عن خطوط التجميع، ووفقا لهذا المبدأ فإنه يتم ضم عدة وظائف منفصلة في وظيفة واحدة، وتوجد بعض المزايا لهذا المبدأ أهمها سهولة توزيع أعباء العمل ومسئولياته على الأفراد وتحسين مستوى مراقبة أدائهم، كما يساعد أيضًا على التخلص من كثير من الأخطاء، وإعادة العمل الناتجة عن تعدد الإدارات الوظيفية، وبالتالي ينعكس على سرعة إنجاز العمل داخل المنظومة، ويساهم الدمج الوظيفي من خلال ما يمنحه للأفراد العاملين من صلاحيات لأداء عمليات كاملة واكتشاف الأساليب الجديدة والمبتكرة والإبداع في العمل.
ح- إنجاز العمل في الوحدات التنظيمية المناسبة: وهذا المبدأ يوكل مهمة إنجاز العمل المعين إلى الإدارة التي تحتاج إلى هذا العمل وليس من الضروري أن تقوم به الإدارة المتخصصة في أدائه، ويساعد تطبيق هذا المبدأ بالمنظومة على تخفيض وقت العمل، وكذلك انخفاض تكلفة أدائه، كما يقضي على الحواجز التنظيمية بين الإدارات المختلفة بالمنظومة ويدعم روح التعاون بين العاملين فيها.
ط- اتخاذ القول مهمة المسئول: ويؤكد هذا المبدأ على إمكانية عدم لجوء العامل في إحدى مراحل العمل إلى رئيسه للحصول على قرار منه بشأن عمل ما وإنما يصبح هذا الفرد مسئولا عن اتخاذ هذا القرار بنفسه، وبالتالي فإن عملية اتخاذ القرار لم تعد حكرا على المديرين ولم تعد منفصلة من مناطق العمل الفعلي.
ويساعد تطبيق هذا المبدأ في المدارس على سرعة أداء العمل وتحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملاء، بالإضافة إلى الارتقاء بالأفراد العاملين لتفويضهم المزيد من الصلاحيات وتحملهم المسئولية جنبا إلى جنب مع رؤسائهم.
ك- سيادة القيم الإنتاجية بين المرؤوسين: ويقضي هذا المبدأ بضرورة التحول في مفاهيم الأفراد العاملين بصفة خاصة من العمل لخدمة رؤسائهم إلى العمل لخدمة العملاء، حيث تتحول القيم السائدة في المنظومة، وفي ثقافتها من قيم جماعية إلى قيم إنتاجية يتحول من خلالها هؤلاء المرؤوسين إلى خدمة العملاء.
ل- تقليل مستوى الرقابة: يؤكد هذا المبدأ على ضرورة تخفيض مستوى الرقابة وذلك باعتبار أن الإفراط في أدائها يعد من الأعمال عديمة القيمة، وبالتالي تسعى الهندسة الإدارية إلى استخدام الضوابط الرقابية في حدود فعاليتها فقط، وتقضي بالتالي على الرقابة اللصيقة بأداء الأفراد لهذه العمليات.
م- التركيز على التعليم في عملية الإعداد الوظيفي: ووفقا لهذا المبدأ فإن الإعداد الوظيفي يتحول من التدريب إلى التعليم، حيث إن كان التدريب يساعد على دفع القدرات والمهارات ويطلع الأفراد العاملين على كيفية أداء الأعمال، فإن التعليم من الناحية الأخرى يؤدي إلى زيادة المدارك والإلمام بمحيط العمل، كما يعلم هؤلاء الأفراد كيفية أداء الأعمال بطريقة معينة.
ن- التركيز على التوجيه كعمل أساسي للمدير: ويتحول المديرون وفقا لهذا المبدأ من مشرفين إلى موجهين حيث يكونون بالقرب من مواقع العمل بما يكفي لتقديم المساعدة المطلوبة إلى فريق العمليات في إنجاز مهامه، وبحيث يصبحون معمين يساعدونهم ويعملون كمنسقين ومساندين، وكذلك يعملون كقادة مهمتهم الأساسية تنمية الأفراد العاملين، وتنمية مهاراتهم من تنفيذ العمليات الخلاقة بأنفسهم.

ولكي يحقق أسلوب الهندسة الإدارية الأهداف المرجوة منه داخل منظومة التعليم لابد من توافر عدد من الأفراد التي تساعده على تحقيق تلك الأهداف ومنها:
* فهم عملية الهندسة الإدارية: ويتمثل ذلك في فهم أساسيات العملية الإدارية، وفهم ما هي عملية إعادة الهندسة، وتكامل مدخل تحسين العمليات الإدارية، وضرورة توافر أسباب هامة عن ضرورة عملية إعادة الهندسة.
* بناء إطار للعملية: أي وجود نوع من الالتزام التنظيمي والقدرة على البدء في عملية إعادة الهندسة، وضمان وجود الدعم للإجراءات، ووجود أسباب مقنعة للهندسة الإدارية.
* استمرارية تقييم الأداء: أي إمكانية وجود نوع من الفهم لقيم التنظيم، وربط إدارة الأداء بتوقعات الطلاب وأولياء الأمور، وحاجاتهم.
* ممارسة إدارة التغيير: أي وضع استراتيجيات لإدارة الموارد البشرية، وبناء إستراتيجية لإدارة موارد المعرفة، وإيجاد نوع من الدعم يهدف إلى تكامل جهود عملية الهندسة الإدارية ووضع إطار لعملية الاتصال الداخلي والخارجي، وتدعيم البرنامج التعليمي.
* إدارة عمليات الهندسة الإدارية: ويعني وجود معايير واضحة لما سوف يتم إعادة هندسته، ووضع العملية في الإطار الصحيح لها، والاستفادة من فريق مدرب وذي خبرة لضمان الأداء الجيد، واتباع مدخل منظم لإعادة الهندسة.

ويمكن تحديد عدة خصائص تميز الهندسة الإدارية هي:
* تكامل عدة وظائف في وظيفة واحدة، وهذا بالطبع عكس تقسيم العمل الذي كان سائدا من قبل.
* اتخاذ القرارات بواسطة الأفراد العاملين، فالإدارة أصبحت ليست من الأهمية بمكان.
* تتم خطوات أداء العمليات بصورة طبيعية.
* عمليات الأداء ذات أوجه متعددة وتتنوع وفقا لحاجات العميل.
* تخفيض أعمال الرقابة والتابعة، بحيث يتم تجنب الأعمال التي ليست ذات قيمة مضافة.
* تخفيض أعمال الإصلاح إلى أدنى حد ممكن، ويعتبر ذلك هو الطريق الآخر لتجنب الأعمال التي ليست ذات قيمة مضافة.
* تكامل المركزية واللامركزية في إدارة المنظومة وذلك باستخدام تكنولوجيا المعلومات.

تستند عملية تطبيق الهندسة الإدارية داخل منظومة التعليم على مدى توافر مجموعة من المقومات والمتطلبات التي تعزز جهود تنفيذ منهجية الهندسة الإدارية، ومنها:
* الالتزام والتعهد بإحداث التغيير الجذري.
* وضوح الرؤية الإستراتيجية والمساعدة الهيكلية.
* الفلسفة الإدارية والتي تسهل من إعادة الهندسة.
* وضع الأداء الطموح كهدف لإعادة الهندسة.
* إتباع أسلوب المراجعة الشاملة لاحتياجات العملاء.
* تخصيص رئيس تنفيذي مسئولا عن عملية التطبيق.
* تكوين فرق لقيادة جهود إعادة الهندسة.
* الاعتماد على بناء فرق عمل فعالة لأحداث التغيير.
* يجب عدم تقديم الجانب الإنساني بصورة أقل مما يجب.
* ضرورة عمل إعادة هندسة لمديري المدارس.
* ضرورة البدء من القمة.

ويتم تقييم عملية تطبيق التغيير من خلال المدى الذي عنده يتم التأكيد على قدرات وإمكانيات الأفراد والفرق، وتطبيق وتفعيل الالتزام التنظيمي، وتحقيق الكفاية التنظيمية في الأنشطة التي تساعد على توصيل الجودة للعملاء وتحقيق الأهداف الإدارية، وتقترح الهندسة الإدارية ما يلي:
* يجب أن تكون الرؤية الخاصة بالهندسة الإدارية مشتركة لدى الجميع، ويتم توصيل الغرض من التغيير للأفراد العاملين ومشاركة الموظفين وتدعيم الالتزام، فليس من الممكن أن يستند أي أسلوب على نقص الهدف والتوجيه والرؤية والتركيز المشترك.
* لا يمكن تحقيق الاستفادة الكاملة من الوسائل المتعددة التي تمتلكها المنظمات المتغيرة حتى يصبح المسئولون عنها أكثر إبداعا وخيالا. وفي كثير من الحالات يحتاج إلى إعادة التفكير في المبادئ والأهداف والقيم الخاصة بالتنظيم.
* تعتبر التنظيمات مجتمعات من الأفراد ذوي المشاعر والأحاسيس، ففي ظل التغييرات السلوكية التي قد يتم إحداثها، يجب أن يوجه الانتباه إلى الاتصال الداخلي والمشاركة في حل القضايا المتعلقة بالأفراد.
* وحيث تتم الاستعانة المستشارين، يجب أن تؤكد المؤسسة على إلمام العملاء برؤيتها، ومن ثم يمكن تطبيق الهندسة الإدارية من خلال الأفراد الداخليين بحيث يتم عن طريق بعض الأفراد في فرق التنفيذ.
* يفور النطاق الكامل لعملية تقييم الهندسة الإدارية، ولذا فإن الأهداف المراد تحقيقها، والطبيعة الأساسية للقضايا والاختيارات التي قد تم طرحها، والمشاركة الفعالية من قبل أعضاء الإدارة العليا تصبح أمورا ضرورية.
* يجب أن يصبح الالتزام والتطبيق الفعال، ومراجعة العمليات جزءا أساسيا وشاملا كما ينبغي أن تشترك فيها جميع الأقسام والوظائف والقائمون على هذه العملية بطريقة فعالة.
* تبدو بعض التحديات والمتغيرات متعددة الوظائف في تأثيرها على التنظيم، ومن ثم ربما يقاوم العاملون من يتم تهديد اهتماماتهم بهذه التعددية الوظيفية وعملية التغيير والسؤال الرئيسي الذي يطرح هنا هو ما المدى الذي يمثل عنده الخبراء في المجالات الوظيفية المتعددة معوقات أو ميسرات لعملية التغيير؟
* يستند مدى إدراك التنظيم للفوائد الكاملة للهندسة الإدارية على المدى الذي يقوم فيه الأفراد بأدوار جديدة ويعملون بطرق مختلفة وتكنولوجيا مختلفة، ومن هنا يتم إنفاق مبالغ كبيرة من المال على استثمار تكنولوجيا المعلومات التي تتيح إمكانية التحسين غير المدركة في الواقع بسبب الإنفاق غير الملائم على التدريب.
* يجب توجيه انتباه خاص لعملية التعلم وتعلم العمليات، وغالبا ما يؤدي مدخل المعايير للهندسة الإدارية إلى التنوع في حين أن سوء الاستخدام غالبا ما يدمر الرغبة في التعليم والسلوكيات والالتزام، والسمات الشخصية مثل الانفتاح، وتعتبر الأساليب والطرق وتدعيم تكنولوجيا المعلومات عناصر لما يحتاج تنفيذه.
عموما فإن لدى الأفراد الرغبة في التكيف مع الوضع الراهن، ولا ينبغي أن تستخدم التنظيمات الموجودة كنقطة للرحيل، عندما تصبح غير ملائمة بمقارنتها بالنماذج البديلة المتاحة.
* يميل البعض ممن يريدون تتبع ما يحتاج فعله لخلق القيم وبناء القدرة المناسبة وممن يجعلونها بسيطة إلى أن يكونوا أكثر نجاحا، ومن ثم تدعو الحاجة إلى التكفير الواضح والفراسة والقدرة على تحديد ما هو هام، حيثما تؤثر العمليات على بعضها البعض.
* تدعيم الثقة المتبادلة، وخصوصا بين الإدارة العليا وفرق التغيير، ذا أهمية بالغة، ونساعد عملية الاتصال الفعال على سد الفجوة بين الأفعال الحقيقية والكلام بدون تنفيذ ومن ثم يسعى بعض المديرين إلى تحقيق قدر كبير من الثقة داخل التنظيم.
* يمكن أن تؤكد الاجتماعات على المشاركة من قبل الأفراد في عملية التطبيق بكل مرحلة ويمكن تنظيم ورش العمل لتقديم التغييرات الممكنة والضرورية، ومراجعة العمليات وأدوات ومداخل إعادة الهندسة.
ومن ثم فإن المدخل الشامل أصبح أمرا ضروريا، فالتنظيمات الفعالة لديها رؤية واضحة وأهداف وقيم مشتركة، وأهداف قابلة للقياس، وسياسة للتحسين، والتزام عال من قبل الإدارة العليا، وترجمة وضاحة لسلوك الأفراد، والتركيز على العملاء ومشاركة الأفراد العاملين، والتمكين، والإثابة المعززة لسلوكياتهم.
وفي حالة توافر مثل هذه التطبيقات فإن عملية التطبيق تصبح أمرا يسيرا ومن ثم تتسم المنظومة التعليمية ببعض الخصائص ومنها:
* سوف تصبح مفضلة وينبغي أن يتم إدراكها على أنها تنتج ليس فقط من الإدارة المركزية بل أيضًا عن طريق المؤسسات.
* سوف تصبح وسيطا ومحركا يعمل من خلال الثقافات والاقتناع بمساعدة المجتمعات في تنظيم نفسها، ولتنفيذ هذا الدور، سوف يكون جميع المعلومات وتحليلها وتوزيعها أمرا هاما.
* سوف تصبح فعالة، بحيث تتواصل أكثر مع المواطنين والتعلم المستمر.
* سوف تجد أنه من الضروري أن تبرز المشاركة المجتمعية في تطوير التعليم.
* سوف تجد الوزارة أنه من المفيد أن تتصور نفسها كتابع وليس كرئيس، معتمدة على ثقافات راسخة من الثقة والالتزام، كجزء من أساس المجتمع وليس من هيكله الأعلى.
* إن الوزارة في كل أشكالها سوف تصبح أقل دواما، مع تعديل الحدود بين المؤسسات وبين القطاع العام والخاص.
* وأخيرا، سوف تصبح الوزارة ممثلة داخل الأنظمة، وسوف تعمل المؤسسات العامة داخل أنظمة معقدة.
ولذا يجب العمل على استخدام مثل هذه الخصائص في تطوير المنظومة التعليمية، ويستلزم ذلك الاتصال بين المؤسسات التعليمية المختلفة على جميع المستويات، وكذلك سعي وزارة التربية والتعليم إلى استيعاب الوظائف المختلفة وتشجيع لا مركزية الإدارة.

وتتطلب الهندسة الإدارية مجموعة من المهارات التي ينبغي أن يتمتع بها الأفراد وهي:
* القدرة على التفكير الجيد في العملية الكلية، وأن تضع في الاعتبار آثارها على العملاء النهائيين للتنظيم وتشجيع إدارة الجودة الشاملة الأفراد على التفكير في من يقومون بالخطوة القادمة في العملية كعملاء داخليين على الرغم من تقييم أثر جودة الخدمة على هؤلاء العملاء.
* الرغبة في التفكير بطريقة ابتكارية ومواكبة التحديات الأساسية، ويتطلب ذلك قدر من الخيال فيما يبدوا في بداية الأمر عائقا قد يتحول فيما بعد إلى عامل مساعد في احتواء المشكلات.
* الانفتاح شجاعة الخوض في المجهول، فغالبا ما يجد الرواد الحقيقيون أنه يوجد القليل – إن وجد- لنماذج الدور للتعلم منها.
* الشخصية السوية، واحتواء الاختلافات والفروق والرغبة في التأكيد على المحاسبة والمسئولية الفردية والجماعية، ولذا فلا مجال للمشاركة لضعاف الشخصية الذين يفضلون الهروب من المسئولية عن طريق القيام بأدوار غير بارزة.
* إرادة ورغبة طبيعة في سد الفجوات بين الأقسام الوظيفية وبين الأفراد العاملين ومن هنا فإن هؤلاء الأفراد الذين يتجنبون المشاركة هم من يؤمنون بأن الحياة داخل التنظيم ذات وجهين إحداهما أبيض والآخر أسود، وكذلك فإن لدى البعض وجهات نظر ثابتة حول مدى قدرتهم على التفكير بطريقة ابتكارية.

ويمكن أن تؤدي المجالات المهنية على بعض المشكلات التي قد تقف حائلا دون تطبيق إعادة الهندسة، فمعظم المهنيين يفكرون في ضوء المدخلات والوقت الذي تم استغراقه أكثر من التركيز على الحلول أو المخرجات الناجمة عن عمليات التفاعل، وفضلا عن ذلك فإنهم قد ينظرون إلى هذه المشكلة والقضايا من ناحية وظيفية أكثر منها تنظيمية، ولتزويد الأفراد المشتركين في فرق الهندسة الإدارية الذين يستطيعون تطبيقها، تواجه التنظيمات بعض الضغوط لتحديد المنهج الذي يمكن استخدامه في إعادة الهندسة، ومن ثم فإنه يجب التأكد من عدم وجود آثار سلبية على مهارات الأفراد بسبب تشجيعهم على إتباعهم دون التفكير بطريقة ابتكارية عن القضايا الرئيسة الموجودة، وتصبح الهندسة الإدارية قابلة للتطبيق حينما يستطيع الأفراد إيجاد بدائل ابتكارية.

ثانيا: مجالات إعادة هندسة إدارة المدرسة والصف وأبرز جوانبها:
تعد إعادة هندسة الإدارة المدرسية أداة متكاملة لإحداث تغيير حقيقي في منظومة المدارس، وتتحقق إعادة الهندسة عندما يتم تغيير أكثر من 70% من العمليات في المدرسة، وهي تتطلب إعادة تصمي العمل الذي يجب تأديته، وكيف يتم أداؤه؟ وكيف يمكن تطبيق القرارات؟ وبناء على ذلك فإن إعادة الهندسة تتضمن العناصر التالية:
1- العمليات الإدارية: وهي:
* محور تركيز إعادة الهندسة وأول ما تأخذه في الاعتبار، وتنقسم كل عملية إدارية إلى ثلاثة أنواع: 
* نشاطات عالية القيمة وهي النشاطات التي تضيف قيمة حقيقية للعميل أو المنتج أو الخدمة التي يحتاجها العميل.
* نشاطات روتينية وهي النشاطات اليومية المألوفة والتي يسير من خلالها العمل.
* نشاطات رقابية وهي النشاطات التي تحكم وتراقب النشاطات الروتينية خلال تدفقها من إدارة لأخرى.
2- إعادة التصميم الجذري للوضع القائم: وإعادة التصميم عملية معقدة وليس لها نمط واحد ومتعدد الجوانب مثل:
* إعادة صياغة المفاهيم الإدارية الأساسية في المدارس والأدوار والمسئوليات والقيم والمهارات والحوافز.
* إعادة تصميم العمليات الإدارية المدرسية مع وضع سياسة جديدة لتدريب العاملين عليها.
* إعادة النظر في الأسس التي تحدد أساليب العمل المتبعة.
3- النظم والسياسات الإدارية: ويجب مراجعة النظم والسياسات التي تخدم العمليات الإدارية والمدرسية واستحداث نظم وأساليب واستراتيجيات إدارية لزيادة الأداء وتحسين المخرجات. ويمكن بيان أبرز مجلات المادة هندسة إدارة المدرسة والصف وعلاقتها بالمداخل الأخرى على النحو التفصيلي الموجز التالي:
أ- إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة:
تعتبر الهندسة الإدارية مدخلا ثوريا وجذريا بخلاف أسلوب إدارة الجودة الشاملة الذي ينتهج أسلوب التحسينات التدريبية، إذ يهدف هذا الأسلوب إلى الوصول إلى تحسينات جذرية في مجال الوقت اللازم لتقديم الخدمة، وتقليل التكاليف، ويبدأ هذا الأسلوب في التطوير التنظيمي للمنظمة بأسئلة وكيف يكون شكل التنظيم المدرسي لو كان سيتم إنشاؤه من جديد.
ويتطلب ذلك إعادة النظر في الوظائف والهيكل التنظيمي للمنظومة، والتكنولوجيا والسياسات المتبعة، وقد يكون ذلك على المستوى الكلي أو على مستوى الوحدات، ويركز هذا الأسلوب في التطوير على تطوير العمليات التي يتم من خلالها تحقيق الأهداف والنتائج عالية القيمة.

ويوجد اختلاف بين كلا المدخلين حيث إن: 
* الهندسة الإدارية: تبدأ من القاع للقمة، وتنجم عن التفكير والتنظيم المتعلق بالعمليات متعدد الوظائف أكثر من الوظائف الخاصة بالأقسام. وتنتج عملية التحسين الشامل من العروض المتحدية، وكثرة المعوقات والاستخدام الابتكاري للتكنولوجيا وتقديم طرق جديدة للعمل والعلاقات الجيدة، وإعادة تشكيل روابط بين الأقسام، وتهتم الهندسة الإدارية أيضًا بالمراجعة الجوهرية للعمليات.
* إدارة الجودة الشاملة: تبدأ من القمة للقاع، وتهتم بعمليات التحسين المستمر في إطار متفق عليه، وتعتبر نتائجها وفوائدها ذات فائدة على المدى القصير داخل سياق المنظومة وتساعد أيضًا إدارة الجودة على التحسينات الإضافية أو المتزايدة في العمليات الحالية.
ومعنى ذلك أنه على الرغم من أن كل من الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة مدخلين مكملين لبعضهما البعض، حيث يهدف كل منهما إلى الوصول إلى نظم أكثر نظم وإجراءات العمل، إلا أن يوجد اختلافا هاما بينهما فيما يتعلق بسرعة وحجم التغيير المطلوب، ففي حين أن إدارة الجودة تستهدف تحسين جودة العمليات من خلال تحقيق تحسينات إضافية تدريجية، فإن الهندسة الإدارية تستهدف إعادة التصميم وإعادة الجذر وإحداث تغييرات جوهرية وتنمية مهارات العاملين وتمكينهم وإعطائهم قدرا مناسبا من حرية التصرف، والرقابة مع محاسبتهم على النتائج.
ويوضح الجدول التالي هذا الفرق بينهما:

أوجه المقارنةإدارة الجودة الشاملةالهندسة الإدارية
نوع التغييرتطوري – طريقة أفضل للمنافسةثورية – طريقة جديدة لأداء العمل
الوسيلةتضيف قيمة العمليات الحاليةتتحدى أساسيات العملية ووجودها
المجالتشمل المؤسسة ككلتركيز على العمليات الأساسية للأعمال
دور التكنولوجياالدعم التقليدي، مثل نظام معلومات الإدارةيستخدم كمساعد
دواعي الاستخدام– كثرة شكاوى أولياء الأمور من الخدمة التعليمية.- ضعف الأداء الإداري.- انخفاض الجودة.- السعي إلى مواكبة التغيير– تعقد الإجراءات الإدارية.- ضعف الإنتاجية.- تدني كفاءة المدرسة.- مواكبة التغيير.
متطلبات التنفيذ– بناء فرق عمل.- تدريب مستمر للعاملين.- مهارات القيادة الفعالية.- إشباع حاجات العاملين.– التفكير الابتكاري.- استخدام أساليب التقنية.- مهارات إعادة التفكير والتقييم.- تغيير القيم والاتجاهات.

والجدول السابق يلقي الضوء على الاختلافات الأساسية والجذرية الرئيسة بين المدخلين، وكما هو موضح، فالتحديات الجذرية والتي تضعها الهندسة الإدارية، للعمليات الجوهرية مختلفة بشكل كبير من المدخل التطوري ذي القيمة المضافة لإدارة الجودة الشاملة. وهذا الاختلاف يوضحه هامر والذي يوضح العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة والهندسة الإدارية الجذرية.

* تكامل إدارة الجودة الشاملة والهندسة الإدارية:
يركز كلا المدخلين على تحسين العمليات الإدارية داخل المنظومة بهدف تحسين الأداء الإداري بها، ويحتاج ذلك إلى وجود مدير فعال للمنظمة يستطيع إدارة التغيير التنظيمي بطريقة واحدة. ويمكن توضيح هذا التكامل في عدة نقاط وهي: قرار تطبيق إدارة الجودة الشاملة قد يشكل قرار إعادة هندستها.
إذا نظرنا إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها طريقة لتحقيق الفعالية التنظيمية من خلال استخدام مداخل متكاملة، فإن الهندسة الإدارية هي بمثابة إستراتيجية لخلق الظروف الملائمة التي تسمح لعناصر إدارة الجودة الشاملة للقيام بوظائفها.

ولابد أن تضع أي محاولة للتكامل بين إدارة الجودة والهندسة الإدارية في اعتبارها تحديد مجالات الدعم المتبادل ومجالات الاضطراب داخل المنظومة مع الاعتماد على تطبيق أساليب التقنية وتكنولوجيا المعلومات بهدف تهيئة الظروف التي تساعد على إحداث التغيير والتطوير داخلها، وفيما يلي نموذج تكاملي يضم بعض العناصر التي تتكامل مع بعضها في إدارة الجودة وإعادة الهندسة.

ب- إعادة الهندسة الإدارية وعملية التحسين المستمر:
تعتبر الهندسة الإدارية أسلوبا هاما لعمليات التطوير داخل المنظومة التعليمية وتتميز عن أساليب التطوير الأخرى التي تعتمد على البدء من بدايات العمل وإعادة التفكير في كل أشكال وصور العملية ومدخلاتها وهيكلها ومهامها والهدف منها، ويعتبر إعادة التصميم هو تناول وإيجاد ما هو جديد، وليس للعملية الحالية من أجل تحسين الأداء وإشباع حاجات الطلاب، وتتطلب الهندسة الإدارية مدى أكبر من أساليب التحسين والتطوير الأخرى في المجالات التالية:
* العوامل التنظيمية: في أثناء عملية إعادة هندسة التنظيم يجب أن تتناسب مع العملية الإدارية وبالتالي قد يحدث تغيير في وظائف الأفراد وفي الموظفين، والمهارات والعلاقات.
* مخرجات العملية ونظامها: حيث يمكن تحديد مخرجات جديدة أثناء عملية الهندسة الإدارية والتي تشبع حاجات الطلاب وأولياء الأمور بصورة أفضل، فضلا عن ذلك قد تتغير الحواجز التي تحول دون تحسين الأداء.
* الموارد: ينبغي أن تتوافر الموارد التي تساعد على عملية التغيير، وتتطلب عملية الهندسة الإدارية أفرادا قادرين على الاستغلال الأمثل للوقت، كما يتطلب تطبيقها استثمارا في التسهيلات، والتكنولوجيا، والتدريب.
وتتشابه الهندسة الإدارية والتحسين المستمر في بعض النقاط وهي:
* تتمثل العمليات الإدارية وتحسني نظم العمل الاهتمام الأولى في كلا المدخلين ويعتبر التقييم الدقيق للأداء من الأمور الضرورية لنجاح كليهما.
* يعتبر  التمايز التنظيمي والتغيير السلوكي من العوامل المساعدة على نجاح كلا المدخلين.
* يزدهر كلا المدخلين في بيئة محدودة وذلك عند تطبيق التغيير، وكذلك تحسين طريقة أداء العمل.
* يتطلب كلا المدخلين وقتا كافيا -ما بين سنة واحدة أو سنتين- وذلك قبل ظهور نتائج مهمة.
ورغم تلك التشابهات إلا أنه توجد بعض الاختلافات فيما بينهما حيث:
* تعمل برامج الهندسة الإدارية بصورة جذرية وأحيانا تصل التحسينات في مستويات الجودة إلى عشرة أضعاف.
* تعتبر برامج التحسينات المستمرة ناجحة إذا حققت 10% تحسنا في كل من الوقت والجودة.
* تبدأ برامج الهندسة الإدارية من الصفر، في حين تبدأ برامج التحسينات من الوضع الجاري لعملية التفاعل.
* تبدأ برامج الهندسة الإدارية من أعلى لأسفل وذلك فيما يتعلق بكيفية تطبيق أساليب التقييم الجديدة للعمل، في حين تعتمد برامج التحسينات المستمرة على مبدأ المشاركة بصورة كبيرة.
* تحاول برامج الهندسة الإدارية تحديد عناصر عملية التفاعل التي تعظم التغيير وتؤدي إلى تغيرات مثمرة، بينما تؤكد برامج التحسينات المستمرة على استخدام المراقبة الإحصائية لعملية التفاعل.

ج- إعادة الهندسة الإدارية وإعادة التصميم:
تتضمن إعادة التصميم وإجراء وإدخال تعديلات موضوعية جوهرية وليست سطحية في التنظيمات الحالية للمنظمة، كما تشمل تعديلات وتغييرات في سلطات واختصاصات ونطاق الإشراف والاتصالات، وكذلك في العلاقات التنظيمية السائدة بين وحدات الجهاز الإدارة وذلك سعيا نحو تحقيق الكفاءة والفعالية، وإعادة التصميم بذلك تعتبر وسيلة لتحقيق أهداف المنظومة وذلك من خلال السعي نحو ترشيد استخدام الإمكانيات المادية والبشرية والوظيفية للمنظومة.
وتتضمن مجالات إعادة التنظيم إحداث تغييرات وتعديلات في الهياكل التنظيمية وتغييرات في القوى العاملة فيها، وإحداث تعديلات في الهياكل المادية والبشرية، ونظم إجراء العمل، وتغييرات في شكل وحجم السلطة، وتغييرات في الأنماط التنظيمية السائدة.
وتختلف الهندسة الإدارية عن إعادة التصميم حيث تهدف إلى إحداث تغييرات جذرية لأنها تحقق إنجازات جذرية، وكذلك إعادة التصميم الجذري للعمليات الإستراتيجية والتي لها قيمة مضافة، والذي يتطلب إعادة النظر في السياسات التي تساعد على إنجازات تلك العملية، وتركز الهندسة الإدارية على المخرجات التعليمية وذلك لأن الأداء المتميز هو ركيزتها.

د- إعادة الهندسة الإدارية وإعادة الهيكلة Restructuring:
يوجد فرق واضح بين المدخلين حيث: تتضمن إعادة الهيكلة تغييرا في عدد المستويات الإدارية داخل المنظومة، والوحدات التي يتضمنها الهيكل التنظيمي، وتحديد العلاقة الوظيفية بين الأقسام، ويتم بناء إعادة الهيكلة حول المنتجات أو الوظائف. وتؤكد كيفية ترتيب وحدات المدرسة.
وتركز الهندسة الإدارية على العمليات الإدارية والاستراتيجية بغض النظر عن الهيكل التنظيمي والوحدات الوظيفية، وإعادة تقسم العمل، وتؤكد الهندسة الإدارية على العلاقات البينية بين المهام أكثر من التركيز على المهام نفسها.
وتهدف الهندسة الإدارية إلى الوصول إلى تحسينات جذرية في مجال الوقت اللازم لتقديم الخدمة وتحسين نوعيتها، ويتطلب ذلك إعادة النظر في الوظائف والهيكل والتكنولوجيا والسياسات المتبعة.

هـ- إعادة الهندسة الإدارية والآلية Automation:
تعد التقنية أو الآية أداة من أدوات الهندسة الإدارية، حيث تتطلب الأخيرة استخدام أسالي التكنولوجيا للقيام بأعمال جديدة، لم يسبق القيام بها، لأن أصعب أجزاء عمليات الهندسة الإدارية في التعرف على القدرات الجديدة، للتكنولوجيا وليست القرارات المعروفة.
ومن ثم فإن الخلط بينهما أمر غير صحيح، فالهندسة الإدارية لا تركز أساسا على إحلال العمل محل الأداء اليدوي، كما أن تحويل العمليات اليدوية إلى آلية مجرد توفير أسالي أكثر فعالية لأداء نفس الأخطاء السابقة، وكذلك لا يجب الخلط بين الهندسة الإدارية واستخدام نظم المعلومات المتقدمة في العمل، والذي يعني استبدال نظم المعلومات القديمة بأخرى حديثة، الأمر الذي لا يضيف جديداً سوى إحلال تقنية عالية محل تقنية قديمة لأداء نفس الأعمال القديمة.

ثالثًا: نحو تطبيق إعادة الهندسة الإدارية في المدرسة والصف:
تبدأ عملية الهندسة الإدارية بتصميم العملية ولكنها أيضًا تتحرك لتشمل جميع جوانب المنظمة لتصبح في صورة جديدة تختلف عن صورتها الأولى قبل عملية إعادة الهندسة، ولذلك لابد أن تبدأ هذه العملية بإقناع أعضاء التنظيم الإداري بتبني على الأقل عدم إعاقة التغير الجوهري المتوقع، وإقناع العاملين بأهميتها وضرورة تطبيقها.
فالعاملون لابد وأن يقبلوا فكرة أن أعمالهم ستخضع لتغير جذري وأن عملية الهندسة الإدارية ليست حربا ستنتهي في يوم واحد بل هي حملة تعليمية متصلة من بدايتها إلى نهايتها.

وثمة بعض الخطوات لتنظيم الهندسة الإدارية لعل أبرزها:
(أ) المقومات الشخصية للمدير المسئول: يتوقف نجاح عملية الهندسة الإدارية على اختيار القائد المناسب الذي تتوافر لديه المقدرة على مواجهة التحديات واجتياز مرحلة تنفيذ العمليات والممارسات الجديدة بنجاح، ويبدأ المدير في تلقي التوجيهات والإرشادات من الإدارة العليا بشأن المجالات المختلفة للعملية، وعليه فإنه المسئول عن التخطيط للأعمال المطلوبة وتشكيل فرق العمل اللازمة لإنجاز العمل.
وتوجد مجموعة من السمات للمسئول عن الهندسة الإدارية ومنها أن يتوافر لديه:
* أسلوب ذهني شمولي موجه نحو العمليات لرؤية الصورة الكبيرة وتتميز الجزء من الكل، وفهم كيفية تناغم المهام بين بعضها البعض لتكوين عملية كاملة، وكيفية تداخل تصميمات العمليات والأطر التنظيمية لتكوين منظمة فعالة.
* مهارات التصميم: وهي القدرة على تصور طريقة جيدة لفعل الأشياء، ومن ثم صياغتها وتحويلها من المستوى المفاهيمي إلى المستوى التنفيذ الفعلي.
* الحماس والتفاؤل: وهما الثبات النفسي للمضي قدما رغم المعوقات التي تقف حائلا دون تحقيق أهداف الهندسة الإدارية.
* مهارات التعامل مع الأفراد: وهي القدرة على العمل كجزء من فريق متعاون، والتحلي بالصبر للاستماع إلى حاجات واهتمامات كل من تأثرت حياته بإعادة هندسة المنظومة.
ومن ثم لابد أن يكون المسئول عن الهندسة الإدارية:
* قادرا على تقييم الموقف الحالي.
* قادرا على وضع أهداف واضحة ومحددة لكل نشاط أو عملية داخل المنظمة.
* لديه ثقة بالنفس والآخرين.
* لديه رؤية مستقبلية.
* لديه القدرة على تشجيع العاملين على الابتكار والتجديد وتصميم الخطط الإستراتيجية.
* واعيا وملما لمفهوم الهندسة الإدارية بشكل واضح.
* لديه القدرة على الاتصال the ability to communicate، وتتوافر فيه مهارات: كتابة التقارير، والتحدث والإقناع، والاستماع والاتصالات.
* متمكن من عناصر المبادرة ويكون قادراً على تنفيذ عمليات إعادة الهندسة الإدارية .
* محترم لقيم العاملين والمتعاملين والتراث الفكري والثقافي للمنظمة كذلك للمجتمع المحلي.
* قادر على تنظيم الوقت وإدارته بكفاءة وبقدر يساعده على أن يقود هو وقته ويتحكم فيه وليس العكس.
* أن يكون على مستوى عال من الأخلاقيات الشخصية A high level of mannerism وهي مسئوليته عن سلوك مرؤوسيه.

ولكي تهتم الهندسة الإدارية وتتحقق الأهداف المرجوة فيها لابد أن يتم اختيار وتشكيل فريق الهندسة الإدارية على أسس علمية سليمة تضمن إنجاز المهمة بنجاح فليس من الضروري جذب الأفراد ذوي المهارات والخبرات المرفقة، بل الأهم هو اختيار الأفراد الذين لهم دور رئيسي وحيوي في تنفيذ العملية الجديدة التي تستوجب وجود أخصائي يقوم بإدخال كل المطلوب إلى المعدات والأدوات المستخدمة.

ويتحتم على جميع أعضاء الفرق المشاركة في أشياء ثلاث هي: العملية التي تجري هندستها، واحتياجات عميل هذه العملية، وفريقهم ذاته، فالهوية والأهداف الجمعية هما مفاتيح نجاح الفريق، وتمر عملية تشكيل فرق العمل ببعض مراحل وهي: 
* وضع شروط اختيار الفريق: تخضع عملية اختيار فريق الهندسة الإدارية لمجموعة من الشروط هي:
– الخبرة الكافية بالمجالات الرئيسة للعملية.
– الإمام بالتقدم التكنولوجي والأدوات الإحصائية.
– التمتع بالمهارات الفردية أو الشخصية وكذلك المهارات التحليلية والابتكارية والتخيلية.
– تنمية المقدرة على تقبل المخاطر.
– إدارة المهام المتعددة.
– التوجه بالنتائج.
– العملية بعقلية الفريق (الالتزام – التفاؤل – الحيوية – الطاقة – الحماس).
– الوعي بأهداف التغيري ومفاهيمه وكذلك إدارة التغير.

ويجب أن يتصف الفريق ببعض الصفات ومنها:
– توفير مستويات معقولة من المهارات المكملة. 
– تقديم طريق واضح للعمل.
 – وضع هدف عام وواضح يضيف قيمة للمنظمة.
– ضرورة وجود أهداف محددة.
– ضرورة توافر العدد المناسب لأعضاء الفريق.
– حتمية توافر الإحساس بالمسئولية المشتركة تجاه تحقيق الهدف.

* تنظيم الجهود: تتطلب الهندسة الإدارية مزيدا من المجهودات في البداية لتحديد الأدوار والمسئوليات، لذا يتم بتشكيل لجنة الهندسة الإدارية وتحديد الأدوار والمسئوليات المناط إليها. حتى لا تتعارض الأدوار ويتم التناسق والتكامل بينها بشكل يضمن سير العملية بنجاح دون معوقات تؤثر على الهدف الرئيسي من عملية إعادة الهندسة.
* تحديد العملية التي يرون إعادة هندستها بدقة: يعتبر اختيار العملية أصعب خطوة بالنسبة للإعداد لمشروع الهندسة الإدارية إذ لا بد أن تكون عملية إستراتيجية، ذات قيمة مضافة حتى ينتج عن إعادة هندسته نتائج ذات قيمة للمؤسسة، ولا يضيع وقت الهندسة الإدارية هباء.
* استخدام التكنولوجيا المتاحة كوسيلة للاتصالات: عن طريق استخدام التكنولوجيا يتم عرض مشروع الهندسة الإدارية على العاملين، ويكون القائد قادرا على متابعة كل الخطوات خطوة بخطوة، وتمنح العاملين قدرة مشاركته والاستماع إليه.
* كيفية إدارة عملية الهندسة الإدارية: قبل البدء في عملية الهندسة الإدارية لابد من وضع خطة عمل لتحديد الأبعاد الرئيسة للعملية وأوقات تنفيذها وكيفية جمع البيانات المطلوبة وكيفية استخدام الأدوات المتاحة.
* دور الجهات الاستشارية الخارجية: مهما توافرت الخبرات الداخلية فمن الضروري الاستعانة بالخبرات الخارجية لأنها قد تكون ملمة بالمجتمع الخارجي الذي يؤثر في المؤسسة، كما أنها تساعد على نقل خبرات المؤسسات المتشابهة التي ثم إعادة هندستها من قبل للمؤسسة الحالية فتؤثر على مدى فاعلية إنجاز أهداف عملية إعادة الهندسة.

(ب) خطوات تطبيق إعادة هندسة الدراسة والصف: قبل إعداد المدرسة لتطبيق إعادة الهندسة الإدارية بها تطبيقا ناجحا لابد من القيام بمراجع العناصر التنظيمية التي تتكون منها المدرسة حتى تستطيع مواجهة تحديات إعادة الهندسة ومتطلباتها، وتتمثل هذه العناصر في الهيكل، المورد، الثقافة، التكنولوجيا، ويمكن توضيحها فيما يلي:
* الهيكل التنظيمي: ويعرف بأنه خطوط الاتصال ودرجة المسئولية والمحاسبة الفردية الحجم والرقابة، الاستعداد، العمليات المعتمدة على الفريق، العلاقات الخارجية مع المستهلكين.
* الموارد التنظيمية: تحاول المدارس أن تحقق الكثير بتكاليف منخفضة لذلك تستخدم إعادة الهندسة لتقليل تكاليف العمليات، وتتكون من القدرة التمويلية، الموارد البشرية، خبرات إدارة الجدة الشاملة السابقة، التطوير والبحث.
* الثقافة التنظيمية: إعادة الهندسة لا تعمل بدون تغيير الثقافة التنظيمية وتهيئة العمل داخل المدرسة، وتشمل تأييد الإدارة المدرسية والاتصال بين الإدارة العليا والدنيا، وتجديد العمليات، التخطيط الاستراتيجي.
* تكنولوجيا المعلومات: فإعادة الهندسة تعتمد على تكنولوجيا المعلومات، واستخدامها في تكامل العمليات مع الوظائف، وتتضمن البنية الأساسية لنظم المعلومات، خبرة المستخدم ومهاراته في التعامل مع نظم المعلومات، توظيف تكنولوجيا المعلومات لتحسين العمليات.

وتختلف مراحل تطبيق إعادة هندسة الإدارة في عددها ومسمياتها من مدرسة لأخرى، لما يلائم تنفيذ برامجها، كما يتوقف هذا الاختلاف أيضًا على حجم العمليات والمجالات التي ستغطيها إعادة الهندسة الإدارية، فبعض المدارس تمر بأربع مراحل في تطبيق عملية إعادة هندسة الإدارة هي:
– مرحلة الإعداد.
– مرحلة التجديد.
– مرحلة التنفيذ.
– مرحلة الرصد.

والبعض الآخر من المدارس تم بخمس مراحل في تطبيق إعادة الهندسة هي:
* التحضير، بهدف الاستعداد وتهيئة وتنظيم الأفراد الذين سيقع عليهم إعادة الهندسة.
* التحديد، مثل تحديد العمليات والأنشطة والهياكل التنظيمية للعمليات والموارد المتاحة ماديا وبشريا.
* التخطيط، بهدف تكوين رؤية كفيلة بتحقيق التغيير الجذري السريع.
* وضع الخطة موضع التنفيذ، ومحاولة القضاء على أية صعوبات قد تحول دون إحداث التغيير المطلوب.
* متابعة الخطة، حتى يتم التأكيد من تحقيق الأهداف اللازمة لإجراء التحسين الجذري للمدرسة.

في حين أن هناك جامعات أخرى تمر بسبع مراحل في تطبيق إعادة الهندسة هي:
* تحديد الهدف، من وجهة نظر المستهلكين ووضع أوليات لفهم توقعاتهم واحتياجاتهم.
* دراسة العمليات الحالية، وتحديد العمليات المطلوبة إعادة تصميمها.
* القياس المقارن بأفضل أداء، من خلال وضع المعايير الكمية يتم على ضوئها المقارنة.
* تصميم عمليات إعادة الهندسة، وإعداد خطة تنفيذية تظهر كيفية تطبيق عمليات إعادة التصميم ومبررات تغييرها.
* تطبيق التغيير، ويتطلب التطبيق وضع الأهداف وتحديد الاختصاصات، ووضع خطة تفصيلية ووضع جدول زمني.
* التحسين المستمر، وتكوين فريق لتقييم العمليات على أساس مستمر في المدرسة.

مما سبق يتبين أن التصنيفات الثلاثة لمراحل تطبيق إعادة الهندسة الإدارية في المدرسة بينها تشابهات كثرة وإن اختلفت في عددا وصياغتها ومسمياتها، فكل تصنيف من التصنيفات الثلاثة يؤكد على تحديد وتصميم العملية الإدارية، وتكوين فرق عمل، وتحديد الرؤية المستقبلية، وسوف تتبنى الدراسة الحالية التصنيف الخماسي باعتباره أكثر انتشارا في الأدبيات المختلفة، وبذلك يمكن تحديد مراحل تطبيق إعادة هندسة الإدارة المدرسة في المراحل الخمس التالية:
* مرحلة الإعداد والتجهيز.
* مرحلة التحديد الدقيق.
* مرحلة التصور أو الرؤية الواضحة.
* مرحلة الحل.
* مرحلة التحول.

وفيما يلي توضيح كل مرحلة من المراحل بإيجاز:
1- المرحلة الأولى: مرحلة الإعداد والتجهيز:
تمثل هذه المرحلة مرحلة الحشد والاستعداد، وتعمل على تعبئة وتنظيم جهود الأفراد داخل المدرسة، وتتضمن هذه المرحلة المهام التالية: الإحساس بالمشكلة والإيمان بضرورة التغيير، القناعة بفكرة إعادة الهندسة والعزم على تطبيقها، أخذ زمام المبادرة وإعطاء الضوء للبداية من قبل ما يسمى بقائد عمليات إعادة الهندسة، رسم رسالة المدرسة، تعيين وتنظيم فريق العمل، رسم أهداف المدرسة، وضع تصور واضح للمدرسة، تحديد أهداف مشروع إعادة الهندسة.
وتتضمن هذه المرحلة تقييم الحاجات والأهداف لمشروع إعادة الهندسة، وتطوير المهارات والقدرات اللازمة لأعضاء الفريق، وتحديد الأفراد المتخصصين، وتهيئة البيئة الكلية للتغيير، ووضع برامج لتدريب أعضاء الفريق، وتجهيز البيئة المدرسية المناسبة للعمل.

2- المرحلة الثانية: التحديد Identification:
تهدف هذه المرحلة إلى فهم الوظائف والعمليات التي يتم إعادة هندستها في ضوء خطة تنظيمية توضح ذلك، وقد تتضمن هذه الخطة إشباع حاجات الطلاب واكتساب العميل القيم التنظيمية، وتتضمن هذه المرحلة بعض الأسئلة حول العمليات الإدارية، ومشركة كل من العملاء والموردين، والعمل المتمركز حول القيم، ويضع فريق التصميم ترتيبا لأولويات العمليات الإدارية التي تحتاج إعادة هندستها وتشتمل هذه المرحلة على الخطوات التالية:
أ- نمذجة العميل Model Customers: تساعد هذه الخطوة في وضع تشكيل نموذج (العميل/ العملية) بحيث يفرق هذا النموذج بين الطلاب والعملاء ومديري المنظومة والخدمات الإدارية.
ب- قياس الأداء Define and Measure Performance: تحتاج المنظومة إلى تحسين الأداء المدرسي من حيث التحصيل الأكاديمي وتطوير المدرسين وتحسين العمليات الإدارية وبرامج التدريب والخدمات المقدمة للطلاب وأولياء الأمور، ويجب أن تتخطى عملية القياس وقت التعليم إذا ما أدرك الطالب عملية تحسين الجودة داخل المنظومة.
ج- تحديد المراحل Define Entities: يعتبر تحديد المراحل من الخطوات الهامة في هذه المرحلة حيث توضع المراحل التي يمر بها العملية التعليمية والخدمات المقدمة للطلاب والمدرسين بهدف تحسين إنتاجية المنظمة.
د- نمذجة العمليات Model Processes: ويتم في هذه الخطوة عمل مسودة لنموذج (العميل/ العملية) الذي يوضح ما ينبغي على المنظومة فعله لإتمام عملية إعادة هندسة بعض العمليات الإدارية.
هـ- تحديد الإجراءات Identify Activities: حيث يتم تحديد بعض الإجراءات والأنشطة التي تحتاج إلى تغيير وإعادة تنظيم، وقد تتضمن الأنشطة التي تدعم بعض القيم السائدة داخل المنظمة.
و- تحسين نموذج العملية Extend Process Model: يجب ضم كل الإجراءات والخطوات السابقة بحيث يتم تطوير الخطة الموضوعة لعملية إعادة الهندسة، بحيث يتيح مشاركة بعض الأفراد والمشرفين في تخطيط العمليات.
ز- إعداد خريطة للعمليات Map Organization: من خلال ترجمة القوائم والمعلومات التي تم جمعها في صورة خطة واضحة وكذلك وضع خطط إضافية لمستويات أخرى عند الحاجة إليها.
ح- إعداد خريطة للموارد Map Resources: يتم وضع خطة لكل من العاملين داخل المنظومة، والموارد المختلفة، وتكاليف كل مرحلة وكذلك العمليات الفرعية التي تتضمنها هذه المرحلة، وتشتمل عملية التخطيط على مقياس واضح لقياس أداء المنظومة وإنتاجيتها، وفي حالة صعوبة حساب التكاليف يجب الانتقال إلى الخطوة التالية.
ط- ترتيب العمليات Prioritize Processes: يجب ترتيب العمليات الإدارية داخل المنظومة بحيث تستطيع الإدارة تحديد ما سيتم إعادة هندسته من تلك العمليات.

3- المرحلة الثالثة: التخطيط Planning: 
بعد التعرف على مدى وفاء المؤسسة بالتزاماتها نحو أفرادها. وبعد تحديد المجالات التي يمكن ادخلها لتطوير الخدمة ورفع كفاءتها، وتحديد المؤسسة الأهداف العملية من إعادة هندسة الإدارة وتضع لذلك خطة منظمة تهدف هذه المرحلة إلى تكوين خطة كفيلة بتحقيق التغير الجذري السريع وهي أيضًا إيضاح مفصل لأهداف إعادة الهندسة.
وتعد هذه المرحلة من أكثر المراحل صعوبة لكونها من أهم قضايا الهندسة الإدارية وتتمثل هذه القضية في وجود استفسار دائم من جانب المدير بشأن حجم التعديل أو التغير المطلوب إحداثه في العملية.بمعنى آخر فهي ستجيب على سؤال هام لابد أن يضعه القائمون على الهندسة الإدارية في الاعتبار، وهل يمكن إجراء تغيير أو تعديل جزئي للعملية الحالية أم يجب تغيرها كلية وخلق عملية جديدة تماماً؟ وتختلف الإجابة على هذا السؤال من برنامج لآخر فقد يتطلب الأمر في بعض المواقف إجراء تغيرات بسيطة وتدريجية في العملية ويترتب على ذلك تغير جذري في الأداء، وفي مواقف أخرى قد يتطلب إجراء تغييرات جذرية وهنا يتطلب الأمر ضرورة بناء فرق عمل من مجالات وظيفية مختلفة بغرض التوصل إلى الطرق التي تساعد على تحقيق الأهداف التالية:
– استبعاد الخطوات غير الضرورية.
– رفع مستوى الجودة وتحقيق السرعة المطلوبة في خطوات العملية.
– التوصل إلى خطوات متعددة وكاملة لأداء العملية.

4- المرحلة الرابعة: وضع الرؤية Vision:
وتعتمد هذه المرحلة على المراحل السابقة بحيث توضح الرؤية المستقبلية لسير مشروع عملية الهندسة الإدارية وشكل المنظومة مع إعادة هندستها، وتتضح هذه الرؤية بشكل واضح في المستويات العليا عنه في المستويات الدنيا عند أول عملية يتم إعادة هندستها، وتعتبر هذه الرؤية هامة لإجراءات إعادة تصميم قطاع المنظومة حيث ترسم صورة واضحة بما تهدف إليه عمليات إعادة المدرسة، غير أن هذه الرؤية قد لا تتضمن التفاصيل الكلية لهذا المستقبل. وهناك ثلاثة معايير تخضع لها هذه الرؤية.
– التركيز على المزايا الاستراتيجية للمدرسة.
– الابتكارية في تحقيق هذه المزايا.
– وضوح معايير عملية صنع القرارات.

* وتتضمن هذه المرحلة بعض الخطوات، هي:
أ- فهم بنية العملية Understand Process Structure: من خلال القوائم والخطط التي تم إعدادها في المرحلة الثانية: كما يتم تحديد خطوات العملية ومدخلاتها ومخرجاتها والعوامل التي تؤثر عليها.
ب- وصف العمليات Understand Process Flow: ويشمل وصف العمليات الفرعية والخطوات التي تعتبر ضرورية في إعادة تصميم هذه العمليات.
ج- تحديد الإجراءات Identify Value – Adding Activities: وتعتبر من أهم خطوات هذه المراحل حيث يجب تحديد قيم العميل (الطلاب).
د- قياس الأداء Benchmark Performance: من خلال الممارسات داخل قطاع المنظمة، وإمكانية الاستفادة منها في تحسين الأداء داخل المنظمة.
هـ- تحديد دوافع الأداء Determine Performance: يجب تحديد المعوقات التي تحول دون تحقيق الأهداف التي تسعى إليها المنظومة فإذا تم التغلب على هذه المعوقات، فسوف يتحسن الأداء، كما يجب تحديد العوامل التي تسهل عملية اكتساب القيم التنظيمية.
و- تقدير الفرص المتاحة Estimate Opportunity: حيث يتم تحديد درجة التغيير التي نحتاجها لتحسين الأداء المدرسي وإلى أي مدى يمكن تحقيق مثل هذه التغييرات.
ز- التكامل بين بنية المنظومة والمجتمع Envision the Ideal (External – Internal): يجب أن يكون هناك تعاون من قبل المجتمع الذي توجد به المنظومة كما يجب أن تتضمن أهداف المنظومة التعاون مع الخارج.
ح- تكامل الرؤى Integrate Visions: يجب القضاء على الاختلاف بين الرؤى الداخلية والخارجية ومراعاة المتطلبات اللازمة لتحقيق الرؤية المستهدفة وتحديد الأقسام الفرعية التي تمثل واقعاً داخل المنظمة.
وبذلك يجب أن تتضمن الرؤية: التركيز على الجودة، توجيه الطلاب، وعملية التحسين المستمر، والمشاركة، وتحسين العلاقات الإنسانية وتقليل التكاليف.

5- المرحلة الخامسة: إعادة تصميم العمليات:
يتم التنسيق بين جميع الخطوات السابقة حتى يمكن بسهولة الوصول إلى إعادة تصميم العمليات بنجاح ويستلزم ذلك استخدام الإدارة بكفاءة لكل من:
* التكنولوجيا الحديثة وتكنولوجيا المعلومات: (وهو ما يطلق عليه البعض التصميم التقني أو الحل التقني) ويجب التنبيه إلى أن التكنولوجيا الحديثة لا تحل مشكلة العمليات، ولكن يجب أن تكمل بتفكير ابتكاري حديث متطور.
* التفكير الابتكاري للوصول لأفض تصميم للعملية: وهو ما يسمى بالبعد الاجتماعي الذي ينظم ويرتب الموارد البشرية التي ستحتل وظائف عملية إعادة الهندسة، وتحديد خطوات التنفيذ التفصيلية.
* الاختيار بين البدائل: هناك بدائل مختلفة للعملية الواحدة، وعلى فريق الهندسة الإدارية أن يختار أفضلها وأسرعها وأدقها وأجوده.

6- المرحلة السادسة: الحلول Solutions: 
يضع فريق التصميم بعض البدائل لتحقيق مثل هذه الرؤى، فيجب أن نضع في الاعتبار بعض الحلول الفنية والاجتماعية، وإمكانية مشاركة الأفراد في وضع هذه الرؤى.
وتتضمن هذه المرحلة نوعين من الحلول:
1- الحلول الفنية Technical Solution: وفي هذه المرحلة يتم تحديد نظام العمل داخل المنظومة وبعض العمليات الإدارية والإجراءات والأساليب، وهي مدخلات ومخرجات العملية التعليمية، وتتضمن هذه المرحلة بعض الخطوات:
أ- نمذجة العلاقات Model Entity Relationships: ويوضح هذه النموذج كيفية تحويل المدخلات إلى مخرجات في ضوء بعض التفاعلات التي تتم داخل المنظمة، وكذلك العلاقة بين العملاء.
ب- إعادة تدعيم روابط العمليات Reexamine Process Linkage: وتتضمن إعادة تغيير العمليات والخطوات داخل المنظومة التي تجعل من النظام الحالي شكلا أفضل مما يتم داخل القطاع التعليمي.
ج- الإعداد Preparation: وفي هذه الخطوة يتم تحديد كيفية قياس الأداء وتوزيع المعلومات في نقاط رئيسه والتخلص من المقاييس والتسجيلات غير المفيدة.
د- تقويم المعلومات Consolidate Information: يجب التخلص من التكرارات والإجراءات الروتينية داخل المنظومة والعمل على تدعيم شبكة الاتصال بين العملاء الداخلين والخارجين.
هـ- إعادة تحديد البدائل Redefine Alternatives: يجب مراعاة إمكانية استمرار بعض العمليات الإدارية داخل المنظومة وتقييمها من قبل اللجنة الإدارية في حالة إذا ما تم تحويل العمليات إلى عمليات فرعية.
و- تقييم المراقبين Relocate and Retime Controls: في هذه الخطوة يتم التخلص من القيم السلبية من خلال استخدام بعض المقاييس والسجلات وعمليات المراقبة.
ز- عمل نماذج العمليات Modularize: تربط الجماعات خطوات العملية التي يمكن النظر إليها على أنها نموذج هذه العمليات.
ط- تطبيق التكنولوجيا Apply Technology: من خلال استخدام بعض الأدوات للإسراع بعملية تشغيل وتحديد خطواتها.
ك- التخطيط لعملية التطبيق Plan Implementation: حيث يتم إعداد صورة أولية من الخطة لتطبيق هذه الحلول العينية.

وتتضمن الحلول الفنية ما يلي:
– لائحة لسياسة المنظمة.
– التوصيف الوظيفي.
– عملية الاتصال داخل المنظومة.
– التدريس.
– الإدارة والموظفون.

* الحلول الاجتماعية Social Solutions: وفي هذه المرحلة يتم تناول النظام الاجتماعي داخل المنظومة من خلال تناول التفاعل بين المديرين والمدرسين المشرفين، وتتحدد خطوات هذه المرحلة فيما يلي:
أ- تحفيز العملاء Empower Customer: من خلال إعادة التفكير في الواجبات الوظيفية للأفراد العاملين داخلين المنظومة وإعادة تدعيم بعض القيم من خلال عملية تفويض السلطة.
ب- تحديد الخصائص الوظيفية Identify Job Characteristics clutters: وتستمر هذه الخطوة مع السابقة من خلال تحديد الكفاءات التي تحتاجها المنظومة للوظائف الجديدة.
ج- تحديد الوظائف Define Jobs: يجب وضع بعض الحدود والقرارات الخاصة بعملية التصميم الوظيفي.
د- تحديد مهارات وحاجات العاملين Define skills and staffing needs: وتعتبر امتدادا للخطوة الثانية والثالثة لوضع بعض المواصفات للمواقع الوظيفية وخطط التدريبية للوظيفة، وفي هذه المرحلة يجب تحديد مدى إمكانية تحويل بعض المواقع الوظيفية إلى ماهية تعددية الوظائف.
هـ- تحديد الهيكل الإداري Specify Management Stucture: يجب وضع نموذج محدد للهيكل الإداري داخل المنظومة لتدعيم ما سيتم إعادة تصميم من مواقع وظيفية.
و- تحديد التغيرات الوظيفية Identify Job Changes: من خلال عملية الاتصال مع قوى العمل، يتم تحديد مدى التغير بما سيحدث في الوظائف الفردية في العمليات الإدارية.
ز- تصميم برنامج للتغيير الإداري Design Change Management Program: بعد أن يتم وصف الهياكل التنظيمية يجب تطبيق الخطوات المتبقية في عملية التغير في ضوء بعض التغيرات في الأداء الإداري.
ح- التخطيط والتطبيق Plan Implementation: عمل صورة أولية من الخطة توضح كيفية تطبيق الحلول الاجتماعية وهنا يجب أن يكون هناك تكامل بين الحلول الفنية والاجتماعية.

7- المرحلة السابعة: التغيير Transformation: 
في هذه المرحلة يتم تحسين الأداء داخل المنظومة من خلال عمليات تحسين مستمر والتزام من قبل الأفراد أهمية عملية التغيير. وتتضمن هذه المرحلة عدة خطوات:
أ- عمل تصميم للنظام الإدارة Compete business system Design: يتم اختيار الأدوات التي لم يسبق استخدامها والتكنولوجيا التي نحتاجها لإكمال عملية الهندسة.
ب- التصميم الفني perform Technical Design: حيث يتم تصميم النظام الإداري الذي نحتاجه لتنفيذ العمليات التي تم إعادة هندستها.
ج- وضع خطة الاختبار Develop Test and Rollout Plans: حيث يتم تحديد كيفية اختبار العمليات التي تمت عملية إعادة هندستها.
د- تقييم العاملين Evaluate Personnel: حيث يتم تقييم مدى استعدادهم لتطبيق التغيير وكيفية استخدام إجراءات الترقي الوظيفي.
هـ- تكوين النظام Construct System: وإسنادا على الاختبارات والتعديلات يتم تعديل التصميم الخاص بالعمليات التي تمت إعادة هندستها.
و- تدريب العاملين Train Staff: يتم تدريب الموظفين والمديرين على الواجبات الجديدة والتكنولوجيا وتقرير العلاقات، ومفاهيم الفريق، ويجب أن يتم التدريب في وقته المحدد، وأن يعتمد على الكفاءة والتوجيه.
ز- قيادة العملية الجديدة Pilot New Process: تتم قيادة العمليات التي تتم إعادة هندستها على نطاق واسع بقدر المستطاع.
ح- التحويل Refine and Transition: وهو مدى عملية التشكيل والتقييم.
ط- التحسين المستمر Continuous Improvement: يتم استخدام مفاهيم إدارة الجودة الشاملة لتحسين وتوجيه العمليات التي تمت إعادة هندستها، وبالتالي الانتقال إلى مشروع آخر الهندسة الإدارية داخل المنظومة.

رابعًا: إجراءات وآليات تفعيل مدخل الهندسة الإدارية في المدرسة والصف:
وقبيل بيان مراحل وآليات تفصيل مدخل إعادة الهندسة الإدارية للمدرسة والصف كان منطقيا التعرف على بعض معوقات تفصيل مدخل إعادة الهندسة الإدارية للمدرسة والصف وذلك على النحو التالي:
(أ) بعض معوقات تفعيل مدخل إعادة الهندسة الإدارية في المدرسة والصف:
قد تفشل الجهود المبذولة في الهندسة الإدارية عندما لا يعرف أفراد فريق الهندسة الإدارية ما المطلوب بالضبط أو عند التطبيق بطريقة غير سليمة أو عند التفسير الخاطئ أو عدم الإدراك الحقيقي لطبيعة عملية إعادة الهندسة مع الأخذ في الاعتبار وجود عائق أو أكثر يحول دون تفعيل مدخل إعادة الهندسة الإدارية في المدرسة والصف ولعل أبرز تلك العوائق.
* عدم ثقة بعض المديرين بأنفسهم: إن عدم الثقة عند بعض المديرين بأنفسهم قد يجعلهم يحرصون على إتباع أسلوب مركزي في الإدارة، بحيث يحتكرون حق اتخاذ القرارات ولا يعطون الفرص لأي نوع من المشاركة من قبل المعلمين، بل قد يعم بعضهم إلى محاولة إفساد أية محاولة لتحسين العمل مثل تطبيق الهندسة الإدارية أو الجودة الشاملة خوفاً على مستقبلهم الوظيفي.
* عدم وجود قيادة إدارية مؤهلة: تعتبر القيادة الإدارية أحد العوامل المهمة في حياة أي تنظيم، إذ أنها صاحبة الدور الرئيسي في تحفيز العاملين لتعاونهم معها، ومع بعضهم البعض لتحقيق الأهداف المرجوة، فإذا كانت ثقة الأفراد العاملين بالقيادة الإدارية مفقودة، فإن ذلك يعتبر عاملاً سلبياً ومحبطا وبالتالي يفتقد العاملين الثقة في مدى قدرتهم وقدرة الإدارة على تطبيق أية أساليب إدارية حديثة.
* عدم وضوح رؤية المنظمة: وذلك فيما يتعلق بأهداف ووسائل وإجراءات الهندسة الإدارية وضرورة وضوحها للمنظمة من عدمه فيما يختص برسالة المنظومة وثقافتها التنظيمية وإمكانية تحويلها لتتلاءم مع برامج إعادة الهندسة.
* تحديد الأهداف: ويعتبر تحديد الأهداف المطلوبة من البرامج بمثابة حجر الزاوية في النجاح وكذلك يعتبر من أهم مراحل عملية الهندسة الإدارية حيث تختلف الأهداف من منظمة لأخرى حسب البيئة الداخلية والخارجية وطبيعة عملياتها. لذلك تعتبر عملية تحديد الأهداف مهمة صعبة لأنها تعكس رؤى جديدة ومسارات مختلفة للتحسين والتطوير، وعلى الإدارة العليا تحديدها بوضوح لإزالة الغموض الذي قد يسبب فشل عملية الهندرة.
* عدم وضوح التعريفات: يعتبر مدخل الهندسة الإدارية مدخلاً متوازنا يضمن عناصر تشمل على البرامج التقليدية للتحسين، وتسعى لأحداث إنجازات يضمن عناصر تشمل على البرامج التقليدية للتحسين، وتسعى لأحداث إنجازات كبيرة من خلال إدخال إجراءات شديدة الأهمية على العمليات تهدف تحقيق المرونة والدقة وتقليل التكاليف والجودة والسرعة، فهي عبارة عن إعادة التفكير في الأسلوب الأمثل لإنجاز العمل حتى لو تطلب الأمر إنهاء ممارسات حالية بشكل جذري متى ثبت أن هذا أمر ضروري.
* التوقعات غير الواقعية: يؤدي اختلاط المعايير في أذهان كبار المديرين إلى عدم واقعية لما يمكن تحقيقه عن طريق إعادة الهندسة، فالرغبة تكون شديدة وملحة لبلوغ وتحقيق مكاسب كبيرة ولكن يجب أن تكون التوقعات قائمة على أساس من التحليل الواقعي للعمليات.
* عدم توفير الموارد البشرية والمادية الكافية للبرنامج: لابد من توفر ميزانية كافية وذلك بالنسبة لمرتبات العاملين في فريق الهندسة الإدارية وكذلك تكاليف الإجراءات الأخرى من استخدام الموارد البشرية والتكنولوجية اللازمة وأدوات ودورات تدريبية مكثفة ومستمرة حتى يمكن اللحاق بركب التغيير.
* استغراق وقت أكثر من اللازم: يعتقد كثير من مجربي الهندسة الإدارية أن عملياتها قد تستغرق من ثلاث إلى خمس سنوات إلا أن قلة محدودة من المديرين هي التي لديها مثل هذا الصبر على تلك المدة، وإلى حد ما فإن نفاذ صبر المديرين حيال الهندسة الإدارية للعمليات التي تطول أكثر من سنة واحدة إنما يعكس حاجاتهم الملحة لرؤية التحسين المستمر، واستعجالهم لرؤية النتائج ويعكس هذا التعجيل قصور الميزانية لتمويل عملية الهندسة الإدارية كل ذلك يؤدي إلى اختيار العمليات ذات المخاطر المحدود والتي تدر عائداً سريعات عن غيرها من العمليات الاستراتيجية.
* نقص الجهات الراعية: أي البدء في البرنامج مع عدم وجود تأييد من الإدارة العليا. إن الهندسة الإدارية تتطلب قيادة واعية بكل ما تحمله الكلمة من معان، ولا بد أن تتوافر في المدير التنفيذي لعملية الهندسة الإدارية مجموعة من الصفات وهي: الإدراك، حب الاستطلاع، والاهتمام، الإيمان بأهمية وضرورة عملية إعادة الهندسة. وعليه أن يكون مقتنعا بأن الهندسة الإدارية سوف تساعد على تحقيق متطلبات العمل.
* في اختيار مجال التطبيق: لابد من الاختيار الدقيق للعمليات المناسبة التقى تتم إعادة هندستها. فالعمليات ليست كلها متساوية في الأهمية، ولابد أن يكون نطاق عملية الهندسة الإدارية متمشيا مع النطاق الذي وضعه الجهات العليا للإدارة من ناحية الاهتمام والتأثير.
* تمركز التكنولوجيا: من أن التقنية هي حجر الزاوية في عملية الهندسة الإدارية إلا أنها ليست هي عملية الهندسة الإدارية نفسها، بل إن عملية الهندسة الإدارية عبارة عن تغير في شكل العمليات أو الطريقة التي يتم بها أداء العمل. حيث لابد من ضرورة التغيير الاجتماعي أولا ثم يتبعه التغير التكنولوجي فليس معنى إدخال أساليب التكنولوجيا المتقدمة لمعالجة البيانات أن نغفل الدور البشري في عملية إعادة الهندسة.
* تخويف مدير العمليات من المسئولية: تخوف مدير العمليات من مشروع الهندسة الإدارية نتيجة مسئوليته عن معرفة كل شيء خصوصا في البيئة الفنية.
* الاختيار من البدائل: حيث يعد مشكلة تواجه فريق الإدارة في عملية إعادة الهندسة.
* تشتيت الجهود بين عدد كبير من عمليات الهندسة الإدارية: تتطلب الهندرسة درجة عالية من التركيز والتنظيم ويعني ذلك ضرورة تركيز جهود المنظومة على عدد بسيط من العمليات في كل وقت حتى لا يصاب التنظيم الإدارة بالارتباك بدلا من ازدياد طاقته.
* إغفال أهمية الاتصالات ووضع برنامج تنفيذي لها: وذلك ليسهل عملية الإعلان عن الهندسة الإدارية وتوضيحها للعاملين بالإدارة والنتائج المطلوبة بعد إتمام عملية الهندرة وكيفية تنفيذ تلك العملية والأدوات والمنهج المستخدم لتطبيقها.
* عدم التحديد الواضح للمقصود من الهندسة الإدارية والفرق بينها وبين أساليب التحسين الأخرى: إن أهم المشاكل التي تواجه الإدارة هي عدم القدرة على التكيف مع برامج التغير ومع تفهم تلك المشاكل يظهر على الساحة بعض الحلول الوهمية وتصيح وسائل الإعلام والدعاية بأفكار براقة لتحسين الأوضاع الحالية مثل برامج التنظيم الاستراتيجي، وإعادة الهيكلة وغيرها من أساليب تطوير قد تكون ذات طبيعة مؤقتة وزائلة لابد للإدارة هنا أن توضح الفرق بين أسلوب الهندسة الإدارية وبرامج التطوير الأخرى حتى لا ينشأ نوع من التضارب ويتم تبديد الجهد بدون الفائدة المرجوة.
* محاول تنفيذ الهندسة الإدارية والإصرار على إرضاء الجميع: إن عملية الهندسة الإدارية قد ينتج عنها بعض التغييرات الضرورية مثل فقد بعض التغيرات الضرورية مثل فقد بعض الموظفين مناصبهم لذلك يوجد بعض العاملين الذين لا يشعرون بالارتياح لوظائفهم الجديدة بعد الهندرة ومحاولة إرضاء كل الأطراف يؤدي بالوصول إلى عملية تغير تدريجي وليس عملية إعادة هندسة بالشكل المأمول.
* التراجع عن عملية الهندسة الإدارية عندما يعارض العاملون التغييرات المصاحبة: إن القائد الذي يتولى ذمة التغييرات عليه أن يشق طريقه بدبلوماسية ومهارة حتى يجتاز المتاريس التي سوف يضعها الآخرون أمامه حيث أنه من الطبيعي معارضة الأفراد لكل جديد، ومعارضة فريق العمل للتغيرات المصاحبة لعملية الهندسة الإدارية أمر واقعي بل وحتمي ولكن كيف يمكن مجابهة هذه المعارضة بشكل يضمن نجاح تلك العملية هذا إما يضمن نجاح تلك العملية هذا إما يضمن نجاح عملية الهندسة الإدارية وأما أن يؤدي إلى فشلها.
* محاولة تطبيق عملية الهندسة الإدارية عندما يكون المدير على وشك التقاعد: قد يتخذ المدير التنفيذي للإدارة الذي قارب سن التقاعد موقفا سلبيا من أي تغيير أو على الأقل يكون غير متحمس لعملية الهندسة الإدارية حيث كون المدير في تلك الفترة ينظر للأمور بنظرة محددة ويتفادى أي مخاطر محتملة.
* إعاقة المفاهيم والمواقف الإدارية لعملية الهندسة الإدارية: يمكن أن تؤدي المفاهيم العامة السائد بالتنظيم الإداري إلى إعاقة عملية الهندسة الإدارية قبل أن تبدأ حيث يرى البعض على سبيل المثال أن في مشاركة أعضاء الفريق في اتخاذ القرار استفزازا لمشاعرهم.
ربما يكون انتهاء الهندسة الإدارية ليس لأن بها أي خطأ بل بالعكس من هذا فإن من أهم أسباب فشلها ما كان من غياب التصور وقلة الذكاء والشجاعة في التدريب.
* تكليف أشخاص لا يعرفون ما المقصود بالهندسة الإدارية للقيام بها: إن نجاح عملية الهندسة الإدارية يتطلب أن يكون الإداري مكلفا بها مستوعبا لهذا المفهوم ولديه طموح والتزام ذاتي بتحقيقها. بالإضافة إلى وعيه بمفهوم العمليات وبالتالي « فإن المستوى القيادي والصلاحيات الإدارية لا تكفي لوحدها وإما يوازيها في الأهمية أيضًا الوعي بمفهوم الهندسة الإدارية وتوفير العقلية القيادية المناسبة وربما يبذل القائد مع الآخرين المجهودات لحل مشكلات الإدارة ويجمع كما كبيرا من المعلومات القيمة أكبر مما هو مطلوب دون أن تكون هناك دواع لذلك.
* البدء بالهندسة من القاعدة: من الأمور البديهية أن الهندسة الإدارية لا تنشأ من قاعدة التنظيم الإداري وذلك لأن موظفي القاعدة ليست لديهم القدرة على بدء وتطبيق أي جهود للهندرة بغض النظر عن مدى الحاجة إليها، كما أ،هم قد لا يكونون مدركين للمشكلات التي تعاني منها الإدارة وقد يكون التحسين التدريجي هو أقصى طموحهم حيث لا يردون ترك وظائفهم أمام القيادة أو قمة التنظيم الإداري تهدف إلى نتائج تفوق التصور لأن العادة جرت أن تحسب النتائج للقادة وليس للموظفين.
* الشك: فالمدير دائما يتوقع الخسارة التي قد تنجم عن حدوث التغير وهو دائما يردد « لا جدوى من ذلك ». ولكي يجعل من حوله يشعرون بنفس شعوره نجده يذكر الأسباب التي سوف تجعل التغير يؤدي إلى الفشل. لقد كان شكسبير صادقا عندما قال: « إن شكوكنا تخوفنا، وتجعلنا نخسر الأشياء التي كان بإمكاننا أن نكسبها، لو لم نخش الإقدام على المحاولة ».
* المخاطرة: نجد أن المدير يركز اهتمامه على ما يفقده من وقت ومال لأحداث التغير فقد يفكر المدير في المخاطر التي تكمن في إنفاق هذا المبلغ من المال وليس في المخاطرة بعدم الإنفاق كما قال « جون كينري » إن أي برنامج عمل ينطوي على الكثير من المخاطرة والتكلفة، لكنها أقل بكثير مما قد ينجم عن الأعمال المريحة الآمنة من سلسلة الأخطاء والتكاليف طويلة المدى.

وتوجد مخاطرتان تعدان من أهم معوقات الهندسة الإدارية:
أ- المخاطرة الوظيفية: أي عمل تغييرات غير ملائمة والتي لا تتوافق مع الاستراتيجية العامة للمؤسسة أو إستراتيجية التغير السريع التي يؤدي دائما إلى المنافسة.
ب- المخاطرة السياسية: وذلك يرجع لعدم استكمال عملية الهندسة الإدارية إما خشية المقاومة الداخلية للتغييرات المستهدفة أو أن هناك خسارة تدريجية بدأت تلوح في الأفق فتضطر المؤسسة لإيقاف مشروع إعادة الهندسة.
وحقيقة فإن هناك مجموعة من الأسباب الفرعية التي تعوق نجاح عملية الهندسة الإدارية منها:
* تجاهل الجوانب الاجتماعية المصاحبة لعملية الهندسة الإدارية مثل قلق الأفراد ومقاومة التغيير.
* التأخير في طرح النتائج، حيث إن عامل الوقت أصبح حيويا جدا في ظل المتغيرات العالية الحالية.
* عدم الإعداد الجيد قبل البدء في التنفيذ.
* التأخير في مرحلة التحليل للوضع الحالي للمؤسسة.
* عدم تضمين عملية الهندسة الإدارية في إستراتيجية الإدارة أو عزلا عنها.
* محاولة إصلاح العمليات بدلا من تغييرها تماما.
* تجاهل قيم الناس وثقافة المنظمة.
* القبول بالنتائج الطفيفة والتحسينات الخفيفة.
* التراجع في منتصف الطريق.
* وضع العراقيل أمام الهندسة الإدارية والتركيز على المظهر لا الجوهر.
* السماح للسلوكيات الإدارية السائدة أن تمنع الهندسة الإدارية من الانطلاق.
* التركيز على التصميم وإهمال الهدف.
* تعيين شخص لا يفهم المقصود بالهندسة الإدارية لقيام المعركة.
* مركزية الإدارة والسلطة.
* ضعف الاهتمام بالبحث والتطوير.
* غياب نظم التقويم والمتابعة.
* تكدس العمالة وتعدد الوظائف وازدواجها.
* غلبة المصالح الشخصية.
* تضخم أجهزة الرقابة وتعقيدها.
* التهاون والتساهل في فرض العقوبات حين تكون الصعوبة واجبة.
* إن طرق أداء العمل وأساليبه تتسم بالعقم والتعقيد.
* التركيز على مهام العمل الرسمية وعدم الاهتمام بإنسانية الأفراد.
* عدم ملاءمة مكان وظروف العمل.
* التدريب غير الفعال.
* ازدواجية الإدارات والوظائف.
* عدم كفاءة أساليب التخطيط والرقابة الحالية.
* عدم مراعاة احتياجات العملاء ورغباتهم.
* تعدد اللوائح والقوانين المعمول لها كما أن هذه اللوائح والقوانين تميل إلى التعقيد فضلا عن تقادمها؛ الأمر الذي يؤدي إلى ضياع الوقت والجهد ومن ثم شيوع البيروقراطية وانخفاض مستويات الأداء.

(ب) متطلبات تطبيق إعادة هندسة الإدارة المدرسية:
تمثل هذه المتطلبات مجموعة التغييرات المطلوب إحداثها في الإدارة المدرسية حتى يمكن أن تقوم بوظائفها في إطار عصري يبعدها عن الجمود والتقليدية التي تعاني منها، وعلى الرغم من اختلاف هذه المتطلبات بين المدارس المختلفة إلا أن هناك متطلبات أساسية مشتركة بينها ضرورية لتطبيق اتجاه إعادة الهندسة، بالإضافة إلى وجود متطلبات مساندة أو مساعدة على التطبيق ويمكن توضيح متطلبات تطبيق إعادة هندسة الإدارة المدرسية على النحو التالي:
1- دعم وتأييد الإدارة المدرسية العليا لجهود إعادة الهندسة: يتطلب تطبيق إعادة الهندسة دعم وتأييد الإدارة المدرسية العليا فبدون الاقتناع الكامل من قبل الإدارة المدرسية العليا بأهمية التغيير الجذري السريع الذي قد تحتاجه المدرسة فإن أي جهود أخرى تبذل لن تحقق الهدف المطلوب، وأن يتحول هذا الدعم والتأييد إلى إيمان راسخ وعميق في أذهان القادة المدرسيين بملية إعادة الهندسة، وبذل الكثير من الجهود لإقناع المتوقع أن تحدثه عملية إعادة الهندسة، ولهذا فإن المدارس تحتاج إلى القيام بحملات لتوعية العاملين بها وإجراء المزيد من الاتصال والمناقشات من بداية إعادة الهندسة كمشروع مقترح وحتى نهايتها، ولذلك ينبغي على مدير المدرسة أن يضع مشروع إعادة الهندسة كأولوية من أولويات المدرسة، وضرورة تنويع أدوات وأجهزة الاتصال داخل المدرسة للتأكيد من إخبار جميع الأفراد العاملين بالمدرسة بالمشروع لاستغلال قدراتهم وضمان مشاركتهم، وبيان التصور العام للمدرسة والتي تريد الوصول إليه من وراء التغيير.
2- توفير القيادات المدرسية الواعية: يتطلب تطبيق إعادة الهندسة مستويات عالية من القيادات المدرسية القادرة على قيادة التغيير الذي يحدث في المدرسة، وينبغي أن تسود العلاقات الإنسانية بين هذه القيادات في كل مستويات العمل الأكاديمي والفني والإداري دون إهمال لإحداها لترابطها، حيث يجمعها هدف مشترك هو الإنجاز الأفضل للعمل الجماعي، ومن ثم لابد من توافر قيم الفهم المتبادل وتقدير العمل الإنساني والتعاون وبين الجميع وإتاحة الفرصة لكل فرد على تحسين مركزه وتحقيق دافع العمل لديه، وبعث النشاط الخلاق داخل وحدة واحدة تجمع الجميع على تحقيق أهداف المدرسة، ويعد التطبيق الناجح لعملية إعادة الهندسة في الإدارة المدرسية دليلا على القيادة المدرسة القوية والعمل المدرسي القوي معا، مع تأكيدها على أساليب اشتراك جميع الأفراد العاملين بالمدرسة مثل أسلوب التفويض.
3- إعادة تصميم الوظائف المدرسية: يتطلب تطبيق إعادة الهندسة إحداث تغييرات في المدارس بسرعة وبشكل مستمر ووجود قدر أكبر من المرونة في الوظائف المدرسية، بهدف تحسين الخدماتالتي تقدم للعملاء والتفوق على المدارس المنافسة، وحتى يتحقق ذلك لابد من إعادة توزيع الواجبات والمسئوليات وتغيير طرق العمل، ويجب أن يصحب إعادة تصميم ممارسة الوظائف المدرسية تغييرات جذرية في أساليب الحفز والتعويضات والمزايا الوظيفية، وكذلك أساليب تقييم أداء العاملين وغيرها من الأنشطة المصاحبة، بالإضافة إلى توفير معلومات جيدة عن مضمون كل الوظائف والأنشطة المدرسية لمنع تكرار وتداخل المسئوليات والواجبات بين العاملين.
4- إعداد فريق عمل للقيام بعملية إعادة الهندسة: يتطلب تطبيق إعادة الهندسة فريقا متفانيا من الناس الموهوبين ذوي الخيال الخصب الذين لا يخشون كسر القواعد، والذين يعملون معا وفق أسلوب يتميز بتعداد الوظائف والاختصاصات، والذين يضعون حاجات المدرسة فوق أي خلافات بينهم، ومن الأفضل أن يخصص أعضاء الفريق جميع وقتهم وطاقاته لجهد إعادة الهندسة، غير أن هناك عدة عوامل تؤثر على نشاط فريق العمل أثناء القيام بعملية إعادة الهندسة وينبغي وضعها في الاعتبار والتصدي لها، ومن أهم هذه العوامل تغيير قائد الفريق، تغيير أعضاء الفريق، التغيير الأساسي في مهارات العمل، إعادة تنظيم الفريق، زيادة ضغوط العمل، ظهور تهديد خراجي للفريق، لذلك يتعين على المدرسة وضع البدائل والحلول المناسبة التي من شأنها التغلب على هذه العوامل.
5- بناء أنظمة الكترونية شاملة للمعلومات: يستلزم تطبيق إعادة الهندسة الرجوع للأنظمة الشاملة للمعلومات واستخدامها في العمليات الإدارية المدرسية من خلال الربط بين الأهداف والعمليات التنفيذية والرقابة عليها، وهذا كله من خلال نسق متكامل من الأجهزة التكنولوجية المتقدمة اللازمة لتشغيلها والخبرات والمهارات للقائمين عليها، على أن يكون هناك ربط بين شبكة المعلومات داخل المدرسة وبين شبكة المعلومات المركزية وذلك للاستفادة من التكنولوجيا المتطورة للمعلومات، والعمل على توفير معلومات صحيحة ودقيقة وسريعة، وتتطلب إعادة الهندسة استخدام تكنولوجيا المعلومات للقيام بأعمال جديدة لم يسبق القيام بها، وبناء نظام متطور للمعلومات يكون أساسا لقرارات سريعة ورشيدة في مجال إعادة هندسة الإدارة المدرسية في ظل المتغيرات العالمية الجديدة ودخول المدارس في مجال المنافسة.
6- تحديد احتياجات العميل تحديدا واضحا: فالعميل يجب أن يكون عنصرا أساسيا في عملية إعادة الهندسية باعتبار المحور الأساسي الذي تدور حوله جميع الأنشطة بالمشروع، ولا يمكن لأي مدرسة أن تستمر في المنافسة دون دراسة احتياجات ورغبات العملاء سواء كانوا الطلاب أو غيرهم، ومحاولة الوفاء بهذه الاحتياجات بشكل أفضل مما يقدمه المنافسون، بالإضافة إلى تحديد الحاجات الملحة للمدرسة وتوضيح مبررات التغير الجذري كفقدان المنافسة مع المدارس الأخرى أو التعرض للفشل في إعداد خريجها بما يتناسب مع مواصفات سوق العمل، حيث تدعو مثل هذه المبررات إلى حتمية تطبيق إعادة الهندسة حفاظا على بقائها واستمرارها وجودة خريجها المزيد من فرص العدالة والمشاركة لجميع المعنيين بأمور المدارس والبحث العلمي وخدمة المجتمع داخل المدرسة.
7- تبني ثقافة تنظيمية جديدة: يتطلب تطبيق إعادة الهندسة تبني النظم بدلاً من ثقافة الأشخاص، بمعنى أن تصمم النظم لتبقي وتتطور بغض النظر عن تغيير رؤساء الدارس أو عمداء الكليات أو رؤساء الأقسام العلمية، والتغيير الكامل في الثقافة التنظيمية للمدرسة وجوانبها الإدارية، والتركيز على القيم التي تساعد على تقدم المدرسة مثل قيمة القياس المرجعي التي تعني أن تختار المدرسة منافسا نموذجا وتحدد مجالات تميزه ثم تحاول الارتقاء لمستوى هذا النموذج، حتى إذا ما تحقق ذلك يتم رصد نموذج آخر وإعادة العملية، حيث أن تقدم أي مجتمع من المجتمعات مرهون بخصائص ثقافته ومدى سيادة قيم التقدم. 
8- وضوح الرؤية الإستراتيجية: أهم متطلبات تطبيق إعادة الهندسة أن يكون لدى القائمين بها منظور ورؤية، وأن يكون لديهم القدرة على أن يتخيلوا، وأن يكون لديهم القدرة على المبادرة إرادة التغيير اللازمتين لتحويل الخيال إلى حقيقة، فمن لديهم هذه القدرات يستطيعون تنفيذ عملية إعادة الهندسة بنجاح، حيث تعتمد إعادة الهندسة على قدرات التخيل والابتكار لدى القائمين بها، وكذلك تحديد أهداف إعادة الهندسة بوضوح وأن تكون لها الأولوية في اهتمام الإدارة المدرسية العليا. 
9- التحويل من التدريب إلى التعليم: إنه من الضروري التأكيد على أهمية التحول من التدريب إلى التعليم عند تطبيق اتجاه إعادة الهندسة، فالأمر لم يعد مقصورا على تزويد الفرد بالتدريب الذي يمكنه من أداء وظيفته بشكل أفضل، ولكن المهم التأكيد على أن الأفراد العاملين بالمدرسة بحاجة إلى تعليم يبصرهم، ويزيد من فهمهم لكيفية تحليل وحل المشكلات وفي نفس الوقت يؤدى إلى التحسين المستمر للعمليات، لذلك يجب أن يفهم الفرد ليس فقط أداء الوظيفة.ولكن -أيضًا- لماذا تمارس هذه الوظيفة؟ 
10- توفير المنهجية المناسبة لتطبيق إعادة الهندسة: تكمن أهمية المنهجية في أنها تتضمن الخطوات المديرة الإجراءات المناسبة والتي يتم من خلالها جمع وتوحيد كافة  العناصر الأساسية لتطبيق المشروع من جانبيه الفني والاجتماعي، والعمل بقدر الإمكان على جمع وتوحيد الأنشطة التي يجب أن تؤدى من خلال عمليات متوازنة بدلاً من المنهج التتابعي، بالإضافة إلى وضع خطط مرحلية للتطبيق بهدف إحداث التغيير المطلوب والأهداف المحددة بالسرعة المناسبة. 
11- التوازن الدقيق بين المركزية واللامركزية: يتطلب تطبيق إعادة الهندسة أن تتبنى إدارة المدرسة اتجاها قويانحو المركزية في وضع الأهداف وترتيب الأولويات وبناء أطر المحاسبة، وهذا يشكل اتجاها نحو قطب المركزية، وفي الوقت ذاته تتوسع في نقل السلطة والمسئولية في الوظائف إلى مستوى العاملين بالمدارسة، أي أن الاتجاه يميل إلى قطب اللامركزية، وينبغي السير في هذين الاتجاهين متزامنين، وعدم التطرف في التركيز على أي من الاتجاهين منفرداً. 
12- إعادة توظيف الأدوات والإمكانات المتاحة: تتمثل الإمكانات المتاحة لتطبيق إعادة الهندسة في كل الإمكانات البشرية والمادية التي تخصصها إدارة المدرسة لتطبيق العملية، وكذلك تخصيص الوقت الكافي من جانب المستويات الإدارية لمتابعة التنفيذ الفعلي، بالإضافة إلى توفير مساعدة من مستشارين خارجيين يساهمون في تقديم المشورة والخبرة في إعداد وإنشاء وتطبيق إعادة الهندسة، وإعادة توظيفها بما يحقق أهداف المدرسة بتكلفة أقل وعائد أعلى وإرضاء العملاء. 

مما سبق يتبين أن الأمر يتطلب إثارة الفكر حول قضية الإدارة المدرسية في مصر ووضع التصورات لإعادة هندسة منظومة الإدارة المدرسية لاستيعاب التطورات التكنولوجية المعاصرة، وذلك بتوفير العديد من المتطلبات اللازمة لتطبيق إعادة الهندسة، وأن تكون إعادة هندسة الإدارة المدرسية في مصر وفق نسق ثقافي مجتمعي. 

(ج) آليات تفعيل مدخل الهندسة الإدارية بالمدرسة والصف: 
تتعدد الأساليب التي يمكن من خلالها إعادة هندسة منظومة التعليم ومنها: 
1- إعادة التثقيف Reculturing : 
تشير عملية إعادة التثقيف إلى عملية تطوير فيم جيدة، ومعتقدات ومعايير، داخل المدرسة، وبالنسبة للإصلاح النظامي فإنها تشمل بناء مفاهيم جديدة عن التعليم والتعلم، وأشكالا جديدة للمهتمين بالمدرسة، أي أنها تحدي تحويل الأداء والرؤى والتصورات والمعتقدات والمعاني المشتركة وتحدي خلق لغة مفضلة وقانون للسلوك يمكن من خلاله توفير حياة حقيقة مرغوبة لكل الأفراد العاملين. 
وتستند عملية إعادة تثقيف المدرسة على الاستراتيجيات المعيارية -التعليمية والتي تؤكد على أهمية توضيح وإعادة بنية القيم والمعايير السائدة داخل المدرسة، وتركز عملية إعادة التثقيف على المفهوم بأن تكنولوجيا الأفراد أهم بكثير من تكنولوجيا الأشياء في العمل داخل المدرسة، حيث تساعد على حل المشكلات التي تقف حائلا دون تحقيق أهداف المدرسة. 
وتتخطى عملية إعادة التثقيف ثقافة المدرسة والمدرس بحيث تتضمن ثقافة الطالب والمجتمع أيضًا، فالطلاب يمكن أن يكونوا قوة متحفظة عندما يحاول المدرسون تغيير ممارستهم، وبالمثل فالمجتمع غالباً يقاوم التغيير بدون وعي، ومن ثم فإن عملية إعادة التثقيف تساعد على تحقيق الفعالية من خلال تدعيم قيم التعاون والتضامن، وروح الفريق والالتزام داخل المدرسة. 

خطوات إعادة التثقيف: 
تتضمن عملية إعادة التثقيف ثلاث خطوات وهي: 
* قراءة ثقافة المدرسة الحالية: يستطيع مدير المدرسة معرفة ثقافة المدرسة مع خلال التحدث مع الأفراد العاملين الذين يتمتعون بسرد قصص عن خبرات الماضي، أو من خلال تقصى الخطط الماضية لتحسين المدرسة لمعرفة ما هو هام وضروري، وما هو مطلوب، أو من خلال عقد اجتماع مع الأفراد العاملين لمناقشة الأحداث في المدرسة، لذا فمن الضروري فهم المعايير والقيم الثقافية السائدة في المدرسة، وقد يستطيع المدير فعل هذا عن طريق توجيه أمراً إلى كل أعضاء المدرسة بأن يذكر عشرة صفات عن المدرسة في الوقت الحاضر. 
* تقييم الثقافة: يستطيع مدير المدرسة أن يحدد ما تم تعلمه عن ثقافة المدرسة من خلال الإجابة على التساؤلات الآتية: 
أ- ما أشكال الثقافة الإيجابية التي يجب تعزيزها؟ 
ب- ما أشكال الثقافة السلبية التي يجب تغييرها؟ 
وهنا يعرف الأفراد العاملون المعايير التي تدعم التعلم، وتلك التي تحول دون تحقيق فعالية المدرسة والتحسين المدرسي. 
* تشكيل ثقافة المدرسة: من خلال عدة طرق ومنها: 
– الاحتفالات بخبرات النجاح في بعض الاجتماعات. 
– سرد القصص عن الإنجازات والتعاون بين الأفراد. 
– استخدام لغة سهلة وواضحة أثناء التنمية المهنية للأفراد العاملين. 
ومن ثم فإن العاملين الجدد ذوى الأداء العالي الذين يحللون سلوك القادة تجاه الأفراد الذين يؤدون بطريقة فعالة. 
لذا لابد أن نسعى إلى إعادة هندسة ثقافة المنظومة المدرسية، ويقتضي ذلك ما يلي: 
– توفير معلومات كافية حول إعادة هندسة المنظومة، أي التغيير المطلوب، وأن تكون هذه المعلومات متعدد وتشمل الفكر العالمي المتقدم. 
– وعى الأفراد العاملين بالمؤسسات التعليمية بالأسباب المنطقية للتغيير وإصلاح التعليم كوضع طبيعي تفرضه الظروف والمتغيرات العالمية. 
– عقد الاجتماعات المستمرة لتلقى أسئلة العالمين بالمؤسسات التعليمية عن التغيير والإجابة عنها، ويحدث ذلك من خلال التدريب المستمر داخل المديريات التعليمية وعبر شبكات الفيديو كونفراس. 
– توفير فرص المناقشة للقيادات والمعلمين حول تأثير التغيير عليهم، وتتطلب مثل هذه الأمور وجود كوادر داخل المؤسسات التعليمية، للتغير لما لهم من دور هام في إدارة وتسهيل إدخال هذه التطورات. 
– تقليل عوامل المقاومة من جانب العاملين لإصلاح التعليم، وذلك عن طرق الاتصال وشرح أسباب التغيير وتحديد أبعاده. 
– توفير الثقافات التنظيمية المساندة لإعادة الهندسة وأن يدرك جميع الأفراد ما المقصود بعملية إعادة الهندسة، وما الحاجة إليها، وكيف يتم تنفيذها. 
– إيجاد ثقافة خلاقة عن طريق تحفيز العاملين والمعلمين والمديرين للإبداع في العمل وتحمل المسئولية والأضرار على تحقيق الهدف. 
– إيجاد البيئة الصالحة وتوليد الثقة والإيمان المشترك بضرورة نجاح إعادة الهندسة، وذلك من خلال الإفادة من أماكن العمل كبيئات تعليمية نشطة في العملية التعليمية. 
– توفير التعليم والإرشادات لمساعدة العاملين على فهم العملية الجديدة وتنفيذ العمل دون معوقات، ويجب أن يكون واضحة وقصيرة وذات جودة عالية في الشرح. 

2- إعادة تركيب الموارد البشرية: وتتضمن الأنشطة التالية: 
أ- تخطيط القوى العاملة: (تحديد النوعيات والمهارات، وتحديد الأعداد، وتحديد مصادر الحصول على النوعيات المطلوبة). 
تعديل هيكل القوى العاملة: التخلص من النوعيات غير المطلوبة و/ أو الأعداد الزائدة، استجلاب النوعيات المطلوبة و/ أو الأعداد الناقصة.
ب- تأكيد هيكل المهارات الجديدة: ( تصميم برامج التدريب ( وإعادة التأهيل)، وتقييم وقياس كفاءة الأداء، وعادة توزيع الأفراد على الأعمال بحسب تناسب المهارات ومتطلبات العمل. 
ج- تعديل نظم التعديل مع القوى العاملة: (تعديل نظم الرواتب والحوافز والمكافآت، وتعديل نظم الاستخدام والتعاقد وشروط العمل، وتعديل نظم المزايا، وتعديل نظم وشروط الترقية، والتنمية الوظيفية). 

3- تخفيض العمالة Downsizing : 
يعتبر تخفيض العمالة أحد مداخل تفعيل الأداء الإداري، وقد اختلفت تعريفاته طبقا للمنظمة التي يتم بها تنفيذ برامجه. 
أ- مفهوم تخفيض العمالة: وفيما يلي نعرض لبعض من هذه التعريفات: يعرف تخفيض العمالة على أنه إستراتيجية إدارية تستخدم تقليل نظام ومجال الإدارة بهدف تحسين الأداء الإداري في المنظمة، ويؤكد هذا التعريف على دور تخفيض العمالة في تحسين كفاءة وفعالية المدرسة. 
ويشير إلى تلك العملية التي تهدف إلى التخلص المخطط من الوظائف والمواقع الوظيفية. وتنطلق هذه العملية من تقليل قوى العمل. 
وبهذا يمكن تعريفه على أنه العملية التي تهدف إلى التخفيض المقصود في مجمع العمالة، بهدف تحسين كفاءة المدرسة وفعاليتها، ولا يعني ذلك أن هذا التخفيض سيؤدي إلى هبوط وانحدار المدرسة. 
ويتضح من هذه التعريفات أن تصغير وتخفيض العمالة يستخدم لكي يصف مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تحسين فعالية المدرسة والكفاءة التنظيمية.
ب- الخصائص الرئيسة لتخفيض العمالة: توجد أربع خصائص رئيسة لتخفيض العمالة وهي: 
– التخطيط مجموعة من الأنشطة التي تتم بطريقة مخططة ومحددة. 
– يهدف التخفيض على العمليات الإدارية والتنظيمية. 
– يؤثر التخفيض على العمليات الإدارية والتنظيمية. 
– يقتصر تخفيض العمالة على الأفراد العاملين فقط. 
ولابد هنا أن نفرق بين تخفيض العمالة والانحدار Decline، فالمنظمات يمكن أن تشهد بعضاً من برامج تخفيض العمالة بهدف المنافسة ومواكبة التغيير، في حين أنها قد تشهد بعض الانحدار بدون تخفيض في عمالتها، ويخلط البعض بين إعادة الهندسة وتخفيض العمالة نتيجة بعض التشابه بينهما. فإعادة الهندسة قد يؤدى إلى تحديد الموارد التي تم التخلص منها من خلال عملية التصغير وتتضمن عملية تخفيض العمالة أحد الاستراتيجيات الرئيسة وهي إعادة التصميم التنظيمي للعمليات داخل المنظمة. 

ج- استراتيجيات تخفيض العمالة: توجد ثلاث استراتيجيات تستخدم في تخفيض العمالة: 
– تخفيض قوى المعمل. 
– إعادة تصميم العمل. 
– إعادة التصميم التنظيمي. 

د- دور تخفيض العمالة في تحسين الأداء الإدري: تؤثر استراتيجيات تخفيض العمالة على تفعيل الأداء الإداري بالمدرسة بأوجه مختلفة وذلك في حالة سرعة تنفيذها وتطوير برامج الإرشاد والتدريب للأفراد والعاملين في ضوء خصائص السياق المدرسي، ويساعد التزام الإدارة المدرسية والأفراد العاملين في تحسين إنتاجية المدرسة من خلال توفير خدمة تعليمية وأفضل برامج الإثابة والتعويض، ويرتبط تخفيض العمالة بالرضا الوظيفي لهؤلاء الأفراد حيث تؤدى زيادة درجة الرضا عن العمل إلى فعالية المدرسة وبالتالي تحسين الأداء لدى الأفراد.
ويتم استخدام ثلاثة مقاييس مختلفة للأداء في حالة تطبيق استراتيجيات تخفيض العمالة وهي: 
* مؤشرات معدلات التطوير التنظيمي: يؤدي الاتصال الفعال والمشاركة العالية إلى انخفاض درجة التأكد وذلك بسبب اشتراك العاملين في اتخاذ القرارات، كما أن زيادة جهود العاملين يؤدي إلى تحسين وتطوير الأداء. 
* ثقافة الجودة كمؤشر للأداء: تعتبر ثقافة الجودة أداة للتحسين المستمر للجودة وكلها قيم وعمليات تطبقها المنظمات لتحقيق جودة عالية. 
* مؤشرات الفعالية: ويتم ذلك من خلال وجود معايير للأداء، وكيفية تفعيل الأداء، ووضوح أهداف المدرسة وتوقعات العملاء. 
وتوجد مجموعة من العوامل التي تميز المنظمات التي تقوم بعمليات تخفيض العمالة بكفاءة عن غيرها من المنظمات، وتعكس هذه العوامل أن تلك المنظمات لديها ممارسات إدارية تساعد في تنفيذ برامج تخفيض العمالة وهي: 
– تنفيذ عمليات تخفيض العمالة من أعلى لأسفل، وفي نفس الوقت من أسفل لأعلى. 
– الإعلان عن إستراتيجية تخفيض العمالة بشكل صريح. 
– التعامل مع كافة العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة على التخفيض. 

4- إعادة هيكلة المدرسة: 
تشير إعادة الهيكلة إلى كل العمليات التي تتم لإجراء التصحيح اللازم في الهياكل الفنية والتنظيمي للمدرسة وذلك بغية مساعدتها على البقاء والنمو والاستمرار. وتعتبر إعادة هيكلة المدرسة واحدة من المداخل الحديثة التي تشكل بيئة العمل الإداري وذلك من خلال اتجاه المنظمات نحو تحقيق مزيد من الكفاءة والفعالية، والقدرة على مواجهة المنافسة، فضلاً عن تحقيق عائد تركيز مواردها وتحسين آرائها وتتمثل أهم مجالات إعادة الهيكلة فيما يلي: 
أ- إعادة هيكلة الأفراد العاملين: ويقصد به تخفيض أو تقليل قوى العمل بالمدرسة أو ترشيد استخدام العمالة وذلك بهدف القضاء على مشكلة التضخيم الوظيفي. 
ب- إعادة الهيكلة المالية: ويقصد بها تصميم استراتيجة ملائمة لتصويب الهيكل المالي للمنظمات المتغيرة بحيث يتم من خلال هذا التصويت تصحح مسار هذه المدارس وذلك بما يمكنها من البقاء والنمو الاستمرار. 
ج- إعادة الهيكلة التنظيمية: وذلك من خلال التخلص من الهيكل البيروقراطي الهيراركي السائد داخل المدرسة ومحاولة تصميم هيكل تنظيمي مرن يسمح بمشاركة العاملين في عملية اتخاذ القرار داخل المدرسة. 
وتهدف عمليات إعادة هيكلة المنظمة إلى فحص كل جوانب المنظمة المادية والتقنية والبشرية، ودراسة التغيرات الطارئة على المناخ المحيط، والكشف عن العوامل المؤثرة في أدائها سلباً، ثم إعادة تصميم كافة العناصر وفق معطيات جديدة تتفق مع الظروف السائدة والمتوقعة. وتتصف عملية إعادة الهيكلة بكونها مخططة ومتجددة، كلما تغيرت الأوضاع ونشأت مبررات جديدة لإعادة النظر فيها تم هيكلته من قبل. 

ولا تقتصر إعادة هيكلة المنظمة على مجرد تشكيل هيكل تنظيمي جديد كما يتصور البعض بل تشمل جميع عناصر المدرسة كمنظومة وبدرجات متناسبة حتى ولو كاف الهدف هو إعادة التنظيم حتى تتوازن وتتكامل كل العناصر في منظومة متناغمة، وبالتالي تتعدد مجالات إعادة الهيكلة على النحو التالي: 
– إعادة هيكلة المدخلات (الموارد البشرية والمالية والتقنيات والمعلومات). 
– إعادة هيكلة العمليات (العمليات الإدارية كالتخطيط والتنسيق والرقابة). 
– إعادة هيكلة المخرجات (الخدمة التعليمية المقدمة، ونوع المخرج التعليمي). 
– إعادة هيكلة العلاقة بين المنظمة والمناخ المحيط بها، فالهدف الرئيسي لإعادة الهيكلة هو البحث عن تصميم جديد لعنصر أو أكثر من عناصر المدرسة لتتوافق مع ظروف وأوضاع جديدة في المناخ، ثم تنسيق باقي العناصر وربطها في نسيج متكامل. 

وتستند إعادة الهيكلة على الاهتمام الغير مسبوق الموجه نحو البحث والتطوير في مجالات محددة ومعروفة بفعالية وتحسين المدرسة، وإعادة بنية التعليم والتعلم، وفي هذا الصدد، فالمدى الذي إليه أثر إدخال الإدارة المحلية للمدارس على نتائج التعلم كان محط جدل وخلاف، وفي حين أن التفسيرات قد كانت إيجابية، إلا أنها شابهت الرأي القائل بأن أي تحسين في النتائج لا يرتبط بالإصلاح الهيكلي، والذي يكون مدفوعا بعوامل غير اهتمام ومصلحة الطلاب، وفي تقرر للجنة القومية للتعليم، تحت رؤية ذلك الإصلاح بشكل معتدل عند تفسير الأداء المؤثر لبعض المدارس التي حققت نجاحا على الخلافات وبالتأكيد ليس هناك دليل يقترح أن الإدارة المحلية قد أدت إلى تحسين نتائج التعلم للطلاب. وخاصة خلق نظام للمدارس ذات الإدارة الذاتية داخل إطار عمل المنهج، وما يتلازم مع الجهود لإعادة هيكلة القطاع العام، هو تقليل حجم الوكالات المركزية والإقليمية، مع نظام تسيير صغير لكنه قوى واستراتيجي، وفي حين وجود أفراد العاملين كما هم بشكل مركزي، إلا أن هناك سلطة لمستوى المدرسة في انتقاء هيئة التدريس وتحديد مجموعة الترتيبات المهنية، والترتيبات الداعمة (إطار عمل للأفراد)، وللمدارس ميزانياتها الخاصة، في عملية توصف بأنها الموازنة العامة تسمح بحرية التصرف في الانتقال على المستوى المحلي طبقا لمجموعة من الأولويات المدرسة (إطار عمل الموارد والذي يتجسد في فيكتوريا في ميثاق المدرسة الذي يقدم إطار عمل للتخطيط والمحاسبة على مدار فترة ثلاث سنوات (إطار عمل المحاسب). 
وتأتي أهداف وأغراض مدارس المستقبل كالآتي: 
– تشجيع التحسين المستمر في جودة البرامج والممارسات التعليمية من أجل دعم نتائج تعلم الطالب. 
– تشجيع خصائص المدارس الجيدة من حيث القيادة، روح المدرسة، والأهداف وعمليات التخطيط والمحاسبة. 
– البناء على إطار عمل حكومي لجودة المنهج، والبرامج والممارسات. 
– تشجيع الآباء على المشاركة بشكل مباشر في القرارات التي تؤثر في تعليم الطفل. 
– اعتماد المعلمين كمهنيين حقيقيين، -قادرين على تحديد مهنهم ولهم الحق في ممارسة مهاراتهم المهنية وأحكامهم في حجرة الدراسة. 
– السماح للمديرين بأن يكونوا قادة حقيقيين في مدارسهم وتكون لهم القدرة على بناء وقيادة فريق التدريس.
– مساعدة المجتمعات، من خلال الميثاق المدرسي، في تحديد مصير المدرسة وشخصيتها وروحها. 
– ومن خلال الإرشادات، تساعد المدارس على تطوير برامجها لكي تحقق الحاجات الفردية للطلاب. 
– المحاسبة أمام المجتمع عن تقدم المدرسة وتحصيل طلابها. 

5- التنمية الإدارية للأفراد العاملين: 
تعتبر التنمية الإدارية عملية تغير موجه ومنظم وهادف إلى زيادة معرفة الأفراد العاملين في الوحدات الإدارية بطرق الإدارة العلمية، وزيادة قدراتهم ومهاراتهم على استخدامها في حل المشكلات التي يواجهونها، ورفع مستوى أدائهم وتطوير سلوكهم، للمساهمة الفعالة في تحسين أداء المنظومة، أي أنها نشاط يمكن الجهاز الإداري من تحديث البناء التنظيمي، وتعديل سلوكيات الأفراد وفق ما تقضى به حاجات المجتمع. 
وتتعدد مداخل التنمية الإدارية، وتتنوع وسائلها نتيجة لاختلاف مفهوم التنمية الإدارية، ومن هذه المداخل ما يلي: 
أ- التنمية الإدارية من خلال تغيير الأنظمة: ويركز هذا المدخل على أن التنمية الإدارية لا تتم إلا من خلال تعديل وصياغة نصوص الأنظمة وجعلها تتلاءم مع المتطلبات المختلفة للوحدات الإدارية بالمدرسة، وتكون أكثر مرونة ووضوحا مما هي عليه، ولذلك فإنه ينبغي تغيير القوانين والتشريعات والنظم واللوائح الإدارية التي تضبط الأنشطة الإدارية على أن تحدد الاختصاصات والصلاحيات والعلاقات الإدارية. 
ب- التنمية الإدارية من خلال تعديل الهيكل التنظيمي: ويركز هذا المدخل على بناء التنظيم الإداري بجميع وحداته، وإزالة الازدواجية بين أعمالها ووظائفها من ناحية، وتبسيط إجراءاتها وتنميط نظمها، ووضع النماذج والمعدلات القياسية لتقييم الأداء، وقياس العمل. 
ج- التنمية الإدارية من خلال المدخل الإنساني: ويعني هذا المدخل بتوافق أهداف الفرد مع أهداف المنظومة، فإذا  أعطيت أهداف الفرد الاهتمام الكافي، فإنها سوف تؤدي في النهاية إلى تحقيق أهداف المنظومة،ويركز هذا المدخل على الفرد العامل وضرورة إشباع حاجاته المختلفة، والعمل على تحفيزه مادياً ومعنويا، وتوسيع مشاركته في اتخاذ القرارات، والعمل بروح الفريق. 
د- التنمية الإدارية من خلال المدخل البيئي: يعتمد هذا المدخل على أن العوالم والمؤثرات التي تحدث في البيئة الخارجية، والتي يعمل فيها الأفراد لها تأثيرها على البيئة الداخلية للمنظومة، ومن ثم فإن التنمية الإدارية المنشودة لا تحدث إلا من خلال التغيير الجذري في البيئة  الخارجية، وإن محاولة تغيير القوانين أو الهياكل التنظيمي أو زيادة مهارات العاملين لن تجدي إذا بقيت ظروف البيئة الخارجية كما هي: 
هـ- التنمية الإدارية من خلال المدخل التحليلي المتكامل: ويرى هذا المدخل أن أية تغييرات داخل المنظومة لها أثرها في البيئة الخارجية، وكذلك أثر أي تغييرات خارجية لها مردود في داخل المدرسة، وأن هذه العمليات لها تأثير متبادل، وأن المنظمات ما هي إلا نظم جزئية من البيئة المحيطة بها تستجيب لكل المؤثرات الخارجية والداخلية تؤثر في البيئة الخارجية، ويعتمد هذا المدخل على: 
– تحليل أسباب التخلف الإداري. 
– تحديد درجة تشابك العلاقات بين النظم. 
– تحديد الأسباب الجوهرية للمشكلة. 
– وضع أولويات العلاج. 
– تنفيذ العلاج: من خلال تطوير وتنمية الأفراد، وتوفير الإمكانات المادية بمستوى فني معين، وإحداث أو إعادة البناء التنظيمي للمؤسسات المختلفة. 
– إجراء عمليات التصحيح المستمرة لحظة العلاج وفق متغيرات البيئة الخارجية والداخلية في العمل. 
وتساعد التنمية الإدارية في تطبيق الهندسة الإدارية من خلال توفر قدرا عالياً من المعلمات والمعرفة والمهارات لدى الأفراد العاملين، وكذلك السلوك اللازم لتحسين أدائهم، إذ يستلزم التقدم السريع والمستمر مزيداً من اكتساب وتنمية وتطوير وتطور لهذه المعارف والمهارات والسلوك، فالفرد الذي يقنع بأن تجرى الأمور كما هي عليه دون تطوير لابد أن يجد أن الأوضاع المتغيرة تفقده قدرته على مواجهة متطلبات العمل والأداء. 

وبعد…
فقد تزايد الاهتمام العالمي بموضوع إعادة هندسة العمليات الإدارية في الآونة الأخيرة، ويلاحظ أنه من بداية التسعينات ساهم التطور في تكنولوجيا المعلومات في دعم عمليات إعادة الهندسة في كثير من المنظمات الحديثة، مع ضرورة الأخذ في الاعتبار أن ترجمة مفهوم إعادة الهندسة إلى حقيقة يتطلب تغييرا تكنولوجيا وتغييرا ثقافيا في المنظمة، ولا شك أن حرص العديد من الدول المتقدمة مثل أمريكا وإنجلترا واليابان على تطبيق اتجاه إعادة الهندسة في أنظمتها التعليمية بصفة عامة والمدارس بصفة خاصة يمثل دليلاً عمليا على حتمية تطبيق إعادة الهندسة في المدارس لمواجهة التغييرات البيئية المستمرة سوءا كانت المحلية أو العالمية. 

وفي محاولة لتحديد الجوانب الهامة في تجارب إعادة الهندسة والتوصل إلى الصيغ والممارسات الأفضل في إعادة الهندسة، طبقت دراسة على 248 منظمة في 44 دولة تضمنت معظم القطاعات المختلفة ومن بينها القطاعات المدراسية، وقد اتضح من الدراسة أن إعادة الهندسة نتائج عدة من أهمها ما يلي: 
* خفض تكلفة الأداء بمعدل 14%. 
* خفض الدورة الزمنية للعمل بمعدل 30%. 
* تحسين جودة المنتج والخدمة بمعدل 22%.
* أن 70% من المشاريع التي شملتها الدراسة قد حققت تحسنا في أدائها في مدة تقل عن ستة أشهر من التطبيق. 
* أن 75% من المشاريع التي تقدمت في التطبيق حققت أهداف المشروع أو ذادت عليها. 
* أن 5% فقط لم تحقق نتائج إيجابية، أي حققت نتائج بنسبة 60% من أهدافها المرسومة. 
أي أن تطبيق إعادة الهندسة في تلك المنظمات حقق نتائج إيجابية، ومن أهم العوامل التي ساعدت على رفع أداء فرق العمل من وجهة نظر المنظمات المشاركة ما يلي: 
* الدعم الإداري القوي من قبل القيادات العليا في المنظمة. 
* توحد الرؤية والهدف بالنسبة لأعضاء الفريق. 
* استخدام الفريق لمنهجية سبق تجربتها وأثبتت نجاحها. 
* توفير وسائل الاتصال المناسبة والسهلة بين الفريق والإدارة العليا ومع بعضهم البعض. 
* قدرة الفريق على الإبداع والابتكار وحل المشكلات التي تعترض سير العمل.

الوسوم

مقالات ذات صلة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

شاهد أيضاً

إغلاق
زر الذهاب إلى الأعلى
error: النسخ محمي . ادارة الموقع
إغلاق
إغلاق